商业银行绩效考核体系研究

王大勇

【摘要】成功的绩效管理是企业卓越发展的全部秘密。商业银行的发展随着经营管理模式的不断调整，成功借鉴企业考核经验进行改进。商业银行的绩效考核同样是在借助统计分析工具，系统设计考核指标、评价标准、流程的情况下，对银行的工作、服务和投入产出比等管理效果进行综合评价。结合国内中国银行某支行的绩效考核体系的实施现状和存在的问题，最后提出商业银行优化绩效考核体系策略。

【关键词】商业银行 绩效管理 考核体系

国内市场经济的发展是商业银行繁荣发展的根基，建立科学的绩效考核体系对商业银行经营管理过程中的不同工作进行考核评价，可以提高企业经营管理水平，并为商业银行下一步经营决策的制定提供依据。当前，更多国内商业银行将绩效管理作为实现战略转型和企业可持续发展别的经营管理工具，通过建立科学、有效的绩效考核体系打造银行核心竞争力。

一、商业银行实施绩效考核的背景和基本概念简介

国内商业银行的发展经历了波澜起伏，在接受国内外经济形势不断变化、金融市场动荡、银监会管理日渐严格的多重挑战下，多数商业银行从本世纪初纷纷探索适合市场激烈竞争环境的经营管理措施，先后启动商业银行绩效管理体系的建设。在经过将近二十年的实践探索，多数国内商业银行形成了综合考核的绩效管理办法。通过总公司下达的年度经营计划，结合综合考核办法的制定、银行财务资源的配置实施绩效薪酬管理等内容，而综合绩效管理采用平衡计分卡原理，以最终商业银行的发展战略为服务目标。绩效考核管理发挥了管理的价值导向作用，使商业银行得到较快程度发展。

商业银行的绩效考核服务于企业的整体战略目标，以统计、运筹等科学方法为指导，构建科学合理的指标体系。而评价标准的设定、考核流程的管理以及评价方式都围绕一定时期内的业绩开展配套评判。

国内商业银行普遍采用以平衡记分卡为基础的绩效管理实施方法。平衡记分卡建立多维度业绩评价框架，将商业银行的战略目标细化为不同层次的业绩评价体系，通过定性和定量结合的方法对银行的不同环节的经营业绩实施评价。平衡记分卡在绩效考核中的应用主要围绕财务、客户、内部流程、员工學习和成长四个维度实施。基于四个维度的绩效考核系统的构建可以作为商业银行规范业务指导、进行资源配置、实施员工奖惩的依据。

尽管，平衡计分卡适用于商业银行的整体战略目标，并且实际操作性较强，对于员工核心发展能力以及企业良性发展具有现实意义，但由于银行系统性、复杂性，导致考核指标构建困难，其对企业管理和员工素质提出较高要求，因此，实施条件高。不同指标之间具有增益或一致作用，也存在指标繁杂、实施成本大、量化困难、指标权重分配存在问题的实际困难[1]。所以，国内不同商业银行构建的基于平衡记分卡的绩效考核体系也不同。

二、商业银行绩效考核体系分析

中国建设银行是国有大型商业银行，从其绩效考核体系管理工作中可以分析我国商业银行的绩效考核体系构建情况。

（一）建设银行绩效考核概况

建设银行总行每年年初会对年度经营指标进行分解和分配，并下达至各部分以及分行，并按季度对各部门支行的工作进行考核，考核结果直接决定各种资源的分配和绩效分配，并在年底对员工个人实施基于主观评测的定性和业绩考核为辅的定量绩效考核。在银行实施改革后，对员工的绩效考核采用横向和纵向结合的评价维度。绩效考核纵向上实施对不同分支和部门间的考核管理，若个分支机构或部分达成经营目标，分行会按照员工分类情况实施全产品和管理买单，并统筹费用资源的配置。横向上对各分支、各部分内部员工实施绩效考核，同样实施买单制，激发一线员工的营销意识，全员营销理念已经成为企业发展的不竭动力，使建设银行取得较大的发展成就。

（二）绩效考核存在的问题

1.绩效考核存在风险。买单制在推行之处激励成效显著，作为一种奖励机制，主要目的是调动员工的积极性与主动性，然而，随着推行的深入，存在“负激励”效应。银行内部的营销力量和资源开始向计价高的产品倾斜，导致银行产品结构不均衡。甚至一些员工存在为了业绩不惜误导客户的情况，使客户后期不满银行产品发生投诉，有损银行形象，为银行同业竞争和健康发展留下隐患。

2.薪酬两级分化。与买单制绩效考核配套实施买单制薪酬分配方式。国内商业银行目前还普遍存在绩效监管机制不健全的情况。银行业拥有客户资源较多的职员只是少数，买单制导致部分营销人员追逐最大的风险，最终导致多数员工的利益被忽视，无法高效发挥薪酬激励机制，导致薪酬分配失衡，两级分化严重[2]。

3.考核指标不科学。建设银行员工的绩效考核指标设置工作业绩和工作能力和态度两个大维度。员工业绩指标可以量化，相对科学且公允。而员工工作态度和能力是对行为性的定性描述，考核人员皮凭借主观判断做出评价，难以精确衡量，且指标单一，缺乏系统性和客观性。

4.考核结果未充分利用。建行现行的绩效考核多反映在员工的薪酬上，考核结果也仅仅起到物质激励作用，对员工的职业发展没有起到应有的导向作用。且没有对经营管理目标未达成应该承担的责任和后果进一步明确，绩效考核的约束功能弱化。

（三）分行绩效考核体系设计

构建以3K绩效考核内容为核心的绩效管理考核体系。根据商业银行的考核内容，将指标划分为三大类，即关键业绩指标、关键任务指标和关键品行与能力。

关键业绩指标是可以实施量化的指标，根据总行目标进行分解，会同本行历史数据、同行业标准、市场数据预测等对指标完成率、进步率以及贡献率等进行衡量。通过效益、风险、竞争、客户以及产品渠道设置加分或者减分项，并且根据经营岗位和支持保障岗位对业绩目标进行细分。业务目标值的确定可以根据银行业发展规模、效益、客户资源、行业竞争以及企业的市场定位等进行确定，并结合经营类和保障类岗位的重要程度侧重设置[3]。其计分规则主要根据项目的完成质量进行确定和综合考评。

关键任务指标注重强调岗位职责，通过明确工作数量、质量、效率、效果以及资源控制情况。岗位职责的不同，对应岗位重要性不同，分析不同岗位机构、部门对团队目标达成的影响程度进行科学设置，最终评分标准结合设置情况，通过明确完成时间、标准和完成效果落实计分规则。

关键品行和能力指标的确定需结合银行业设置的岗位职责要和业绩相关联的指标，从领导力模型，岗位素质模型中选取银行业从业人员应该具备的从业素质和行为规范标准，对于能力素质、个人品德、服务态度等内容选取，并且考虑指标的全面性，从业务发展、职责执行力、变革适应性、创新和超越自我等角度进行选择[4]。由于该指标具有描述性，量化度不高，因此，以行业认定标准为高效行为标准，同样根据岗位的重要性和不同岗位性质进行设定。

经过比较分析，该分行最终确定关键业务指标占比80%，关键任务指标占比20%，考核体系通过设置三级管理目标，对员工进行绩效考评。其中业务指标包括四个，存款任务（时点），权重为18；存款任务（日均），权重18；产品营销任务，权重18；客户资源拓展权重25。关键任务指标同样设置4个，服务质量权重为6；业务量权重为6；核算质量权重为6；阶段性工作任务权重为3，指标共计权重100。绩效考核体系的重难点就是指标权重的分配。

三、绩效考核体系实施的要点

（一）发挥指标中长期的价值导向作用

商业银行绩效考核体系的传导和宣传应该最终落实在战略目标上，确保上下传导通道的顺畅，多开展培训、会议，树立经营目标与部门和各支行之间的协调，发挥多方协同作用，保证管理和执行效果。并最终形成基于企业中长期发展的激励导向，有效规避经营风险兼顾经营业绩，通过适当延长风险考察期，考核结果和员工职业发展挂钩，并形成长期有效的管理制度避免短视管理。

（二）提高对考核结果的应用和管理

商业银行的绩效管理应该发挥其指挥棒功用，对于业务管理、资源配置、薪酬設计等形成对应管理，考核结果与管理层竞品以及职员发展结合，并通过建立风险规避机制，提高薪酬支付和风险之间匹配度，实施调整银行经营方向看，为打造商业银行核心竞争力提供保证。

四、结束语

国内商业银行的绩效考核系统普遍认可平衡记分卡模式，从银行实务盈利和管理效益角度评价均渗透均衡原则，有利于银行应对行业可能出现的新情况，考虑行业的成长潜力，是一种适合银行自身特色的绩效考核管理。

参考文献

[1]蔡华.我国商业银行绩效考核发展历程、问题与对策——以农村商业银行为例[J].新疆农垦经济，2017（06）：81-88.

[2]王焱.提升商业银行绩效管理效能的研究与建议[J].商业会计，2017（17）：104-106.

[3]焦莉平.我国国有商业银行绩效考核体系研究分析——以S分行为例[J].西部金融，2017（07）：83-87.

[4]周红军.基于平衡计分卡的商业银行绩效管理[D].天津工业大学，2017.