医院绩效管理及运营成本控制研究

朱静

摘要：医院绩效管理是为了提升医院管理水平而设立的专业配套工资制度，也是实现医院发展战略，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制。运营成本也称经营成本或营业成本，是指企业所销售商品或者提供劳务的成本。本文主要通过对医院绩效管理与运营成本控制进行研究与分析，提出解决措施与办法，以便更好实现医院绩效管理与运营成本控制。

关键词：医院绩效；运营成本；控制研究

从管理学角度而言，绩效只是一种组织性的期望结果，它是管理者为实现既定目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。新医改实施以来，严格预算和收支管理以及加强成本核算和控制已逐渐成为我国公立医院发展的基本要求。而合理的绩效管理与成本控制，更是实现医院全面发展的前提条件，更好的推进医院医疗服务水平的提升。

一、绩效管理与医院运营成本控制的相互作用

（一）医院运营成本控制是提高医院绩效管理水平的基础与重要条件

首先，近年来医院基本医疗成本逐渐上涨，主要原因包括：（1）人力资源成本增加；（2）药品、基本用品和一次性材料需求量与成本的增加；（3）医院管理成本上涨；（4）综合材料消耗逐年上涨；（5）购置大型基础设备、安装、维修等成本增加。这些最基本的开销都是与医院的绩效管理与运营成本控制直接挂钩的。成本控制是绩效管理的基础，而成本控制的好坏，直接影响绩效管理的有效实施。其次，我国医疗市场竞争逐渐加快，传统的价格与质量竞争已经逐渐转化为质量与服务的竞争，由于大多数的医院医疗服务多为政府定价，假定医疗服务收费价格不变，则只能通过降低成本，才能获得正常的经济效益，这对医院发展是不利的。

（二）提高医院绩效管理水平是医院成本控制的最终目标

医院管理成本控制难，主要表现为重财轻物、重购轻管、成本归集不明和经营状况不清等，或者在很大程度上降低了绩效管理的效果。因此，为了建设更规范、合理的医疗服务体系就必须紧跟和谐社会、节约型医院的发展要求，落实医院绩效管理办法，将成本、质量和绩效三者有机结合起来，不断提高医院管理方针。将以病人为中心的人性化服务理念同总量成本控制、结构相结合，采取科学数据采集和分析以及查找原因，进而有效的提高医院绩效管理水平。

二、存在的问题

（一）理解片面及狭隘，错误解读绩效管理与运营成本控制的含义

首先，很多医院对绩效管理存在偏见，不重视绩效管理价值，片面理解为成本控制就是一味的降低成本，而绩效管理就是充分利用奖金等既定的经济手段来刺激医护人员的工作积极性。其次，成本控制并不意味着本成本降低得越多越好，而是使成本控制保持在合理范围内，并有效的支撑其成本核算的有效价值。另外，医院的发展与创新更多的是以来源于人才管理。对于这些技术型人才，单纯的经济利诱是无法满足其发展需求的，而是要让其真正的发挥其人生价值，进而才能有效的推动医院的健康发展。

（二）偏重效益及创收，忽略医院公益效益与整体素质的提高

首先，医院的成本核算，是调动医护人员积极性的有效手段，对提升员工的节约意识和成本控制具有良好的促进作用；其次，成本核算是降低医院人力、物力和财力消耗的前题条件。自上世纪80年代，我国推行医疗改革以来，市场化道路都是医院绩效管理的短板，主要表现为工作量指标和业务收入以及成本费用指标异化，导致医院之间攀比、逐利的标杆。很多科室甚至以追求高利润、高收入为基本标准，严重影响了医疗机构的社会形象。

三、对策与方法

（一）牢固树立全体医护人员成本核算意识

绩效管理的目的就是为了实现医院发展战略的层层分解，进而落实到各个部门与岗位，并通过绩效管理，实现医院的战略目标。而医院想要提高经济管理水平，就必须加大医疗监督与管理的力度，进而树立有效的医疗成本观念，包括医疗房屋、仪器和卫生材料等基本开销，并通过准确的核算体系，降低医院的各项支出，提高医院的资产配置率。

（二）利用医护人员自我效能感与团队效能感

从理论上讲，绩效管理的过程，就是部门与岗位之间的发展带动医院发展的过程，因此在进行绩效管理规划工作时，必须以满足医院发展与服务需要为基础，从而取得更高的绩效成果；另外，还必须不断的推进绩效管理中的人才培养与团队培养，如通过设定切合实际的绩效考核目标，使医护人员得到既定的工作满足感，增强其绩效管理中的目标设定，并不断的实现目标。这不但有利于提高工作效率，还有利于节约成本。

（三）遵守医院绩效考核制度的基本原则

首先，建立良好的医院考核制度，努力推行绩效考核制度在一定时间内保持不变。一是考核内容与标准不能出现较大的变化；二是绩效考核制度与方法至少保持在一年内不会出现大的变化；其次，考核制度要尽量保持公正、公开、公平原则，对考核制度的建立与监督应从医院员工的实际情况出发，杜绝医院光环效应与裙带关系或亲疏关系；三是对相同岗位的医院就职人员要使用相同的绩效考核制度和同等的考核指标；四是贯彻和落实绩效考核明细，积极配合医院的基本管理制度。

（四）落实绩效考核的基本内容与分值

在医院绩效管理中，对绩效管理的内容与分值要进行全面的贯彻与落实，在落实岗位职能与岗位职责的情况下，考核者与被考核者的实际考核标准要根据医院各部门的内部情况进行协商，准确了解和掌握考核者与被考核者真实情况，达成相应的医院绩效考核共识，并填写《医院绩效记分卡明细》与签字确认。对于重大的或不可控计划变更或调整时，绩效考核标准要以新的考核标准为主。另外，还应加强和配合医院人力资源部门的监督，且应对月、季、年考核成绩进行全面的分析、总结。

（五）医院运營成本控制分析

在医院运营成本控制中，医院要树立良好的成本控制管理理念，将医院成本控制视作医院管理的重要系统性工程，不断的强化医院运营成本中的整体与全局观念，对医院成本管理的对象、内容与方法要做好定时的研究与分析，并在此基础上不断的完善医院运营成本管理体系。

1.强化医院运营成本系统管理观念

首先，医院运营成本管理必须将医院的实际发展状况与市场需求相结合，并通过相应的技术对市场发展态势进行全方位的分析与研究，继而制定出科学、合理、有效的技术、后勤、采购、库存和服务成本；其次，医院的运营成本控制必须与市场经济发展以及社会转型和变革相融合，继而将成本管理的基本内涵与医院的成本扩展进行合理的监督与管理。

2.积极引进战略成本管理思想

在新兴经济与新医改背景下，医院的运营成本管理也发生了较大的变化，相应医疗器械、手术设备和医学药物的生产已经逐渐趋于饱和，而在这种情况下为了更好的满足医患、护患、医护的基本医疗需求，医院应积极引进战略成本管理，在满足自身发展的同时，为就诊人群和医护人员提供更好的服务。因此医院在成本管理中大量的引进战略成本管理思想，继而通过对医院的运营成本控制结构，成本行为进行全面的掌控，从而带动和促进医院成本管理的全面发展与完善。与此同时，还应在积极引进战略成本管理思想的基础上不断的引进医院先进的管理方法与手段。只有这样才能全面发挥医院成本控制优势，带动医院向前发展与逐渐完善。

参考文献：

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