流通企业契合大规模定制的组织再造与网络重构

王宇航 王斌 王宇红

（立项编号：JRSHZ-2016-03058）

中图分类号：F273 文献标识码：A

内容摘要：制造商为适应消费者需求正将生产方式向大规模定制模式演化，但受到流通组织效率偏低的影响，制造商的“去中间化”正在使流通产业受到重大冲击。因此，流通企业应该依靠企业簇群网络理论和立体扁平管理理论以契合大规模定制。同时，面对制造商大规模定制对流通企业组织转型的倒逼现状，流通企业应通过供应链动态逆向整合、价值链组织结构再造和互联网逆向网络重构，以消费者实际需求作为切入点，从供应链下游逆向整合与重构，形成自下而上的新变革，以此契合制造商的大规模定制，从而全面扭转制造商“去中间化”对流通企业的大范围冲击，发挥出流通产业促进消费、扩大内需和引导生产的主流作用。

关键词：大规模定制 组织再造 网络重构 逆向整合

引言

我國流通企业面对市场竞争的全面提速，进入了全面转型升级的关键期，一方面，传统批发和零售企业销售额增长乏力，大型百货店铺关店数量持续增加，且商品同质化极其严重。另一方面，随着大规模定制的日趋加剧，制造商正在越过批发和零售等中间环节，通过移动终端和互联网等新技术，实现了生产与消费的“点对点”对接。因此，流通企业面对大规模定制，正在遭遇前所未有的新挑战，迫切需要从流通企业的组织再造与网络重构，以适应大规模定制的“去中间化”危机。当然，从制造商的风险制约与成本控制来看，其“去中间化”达到规模经济后也不可能再无限制的发展，由此来看，制造商的“去中间化”也可以视为对流通企业转型升级的倒逼，是流通企业组织效率低下迫使制造企业次优化的一种被动反应，目的还是追求更高的流通效率。所以，在大规模定制的趋势下，流通企业亟需从组织再造与网络重构来实现流通效率的最优化。

基于此，本文认为，流通企业的组织再造与网络重构，应该以纵向供应链动态逆向整合为延伸，以横向价值链组织结构再造为链条，以竖向互联网逆向网络重构为标尺，形成立体框架，以破解大规模定制下制造商的“去中间化”过程。所以，一方面应该借助互联网新技术，以信息流作为组织再造的“主导流”，实现对商流、物流和资金流的再造和重塑，从而提升流通效率的最优化。另一方面应该借助云计算和大数据等新科技，加快批发商和零售商的配送体系构建，促使供应链上下游共享营销信息，以便制造商科学调整配送时间。通过流通企业的组织再造与网络重构，发挥出流通企业促进内需、扩大消费和引导生产的“桥梁”作用，摆脱大规模定制时代的制造商“去中间化”危机。

大规模定制、组织再造、网络重构的理论契合

（一）流通企业组织再造与网络重构的思路

流通企业组织再造与网络重构的思路主要分为组织内部再造与组织外部契合两个部分，其中，流通企业组织内部再造可分为三个视角，即电商视角、分销视角、融合视角。而流通企业组织外部契合，则可看作跨界式的流通组织创新和供应链的动态逆向整合过程。

首先，从流通企业组织内部再造来看，就电商视角而言，电商下的流通方式变革和电商平台下的双边市场等理论已经成为流通企业转型升级研究中的重点领域。就分销视角而言，依据互联网和大数据实现信息对称以及引导消费、降低成本，成为流通企业转型升级研究中的重点领域。就融合视角而言，制造商、供应商、平台商如何实现线上线下和物流的融合，依靠大数据实现线上线下的新零售业态，已经成为流通企业转型升级研究中的前端领域。其次，从流通企业组织外部契合来看，以新零售模式主导的跨界式的流通组织创新和供应链动态逆向整合，已经成为流通企业转型升级研究中的新兴领域。

虽然，流通企业组织再造与网络重构的理论已经较为超前，但是面对大规模定制依然有很多亟待解决的问题，比如，电商下的流通方式变革确实提升了流通效率，但依然无法主动向线下拓展。分销信息已经实现信息对称以及引导消费的作用，但受制造企业的“去中间化”影响，极有可能被边缘化。并且，虽然制造商、供应商、平台商实现了线上线下和物流的融合趋势，但依然无法有效吸引顾客。与此同时，制造商的大规模定制也在市场需求的不断调整下瞬息万变，多元化、个性化、定制化特点突出，而流通企业要契合大规模定制，使成本最低、效益提升，就必须依靠组织再造与网络重构，实现与上下游企业的资源共享、利益共担和信息集成。而企业簇群网络和立体扁平管理，可以有效地将大规模定制与流通企业的组织再造与网络重构实现无缝契合。

（二）依靠企业簇群网络契合大规模定制

企业簇群网络是以产品分工为基础的生产方式向以要素分工为基础进行演进，并将线性的、单一的产业组织形式向立体的、多维的网络型产业组织结构转变。从而形成了集制造商、平台商、集成商、设计商于一体的企业簇群网络。在企业簇群网络理论下，流通企业契合大规模定制必然要着眼于要素分工，围绕价值链和供应链，分别开展一体化网络资源整合与动态逆向整合。由此可见，企业簇群网络中的流通企业，就是要实现个性定制与规模效应的统一，这使得流通企业的组织再造与网络重构同制造企业的大规模定制不谋而合。因此，依靠企业簇群网络，流通企业不论是从动态角度分析，还是从静态角度分析，都能有效依靠要素分工布局，实现专业化、规模化的深度分工，在“入围与出围”的动态化竞争中，提高整个流通企业价值链和供应链的竞争力，促使流通产业的发展动力真正源于个性化的市场需求和正确化的消费引导。

与此同时，企业簇群网络形成了流通主体互为节点的动态网络，使每一个流通企业都成为网络的一个节点，而核心流通企业则成为牵头的网站，彼此通过知识和信息的共享与交流，形成了建立在信任基础上的新竞争与新合作关系，从而强化了每个流通企业的比较优势，促进流通要素分工的持续深化。而位于节点的每个流通企业，通过组织再造与网络重构，能够灵活地适应大规模定制的市场变化，能够与价值链和供应链上的各类企业、人才、信息等形成多方面合作，促成利益共赢与资源共享。由此可见，流通企业的组织再造与网络重构，使其更加具有包容性、扩展性和开放性，其簇群网络也更容易发生变化，不但外围流通企业能够“入围”，实现企业的更新换代，而且内在流通企业也可以“出围”，形成新的企业簇群网络。所以，流通企业的组织再造与网络重构通过要素分工，实现了规模效应，无缝契合了制造商的大规模定制。

（三）通过立体扁平管理契合大规模定制

流通企业的组织再造与网络重构，就是要对内改变纵向垂直管理，对外实现跨越式协作一体化。一般而言，流通企业的组织结构多为纵向垂直管理，具有执行力度强、决策权集中等独特优势，但当信息不对称时则极易产生风险。因此，应将纵向垂直管理改变为立体扁平管理，首先应该在流通企业内部实现自上而下的去等级化管理，减少管理层级，形成信息的自由传递。其次应该打破流通企业内部的显性和隐性界限，通过要素分工实现信息水平流动。从流通企业内部优先构筑一个立体扁平的信息传播网络，解决信息不对称问题。最后，还需要通过流通企业的组织再造与网络重构，实现流通企业跨领域、跨行业、跨企业的跨越式协作一体化，以取代企业内部一体化模式，形成企业组织结构的敏捷流通和敏捷制造。并且，流通企业通过对外的跨越式协作一体化，使跨越式合作的各方形成了要素契约，模糊了流通企业的边界，提升了流通企业的组织弹性，使流通企业边界在不断的变化过程中，充分适应制造商大规模定制的市场诉求。

实现流通企业大规模定制的组织再造与网络重构策略

（一）供應链动态逆向整合

传统供应链系统是从制造商到流通商再到消费者的一个自上而下的供应系统，属于产业支配商业，即由制造商控制消费者，并由制造商主导供应链。而在消费主导市场的大规模定制下，供应链发展动力已由制造商向消费者转变。传统供应链系统也被迫向拉伸式供应链系统转型，即以市场需求为导向，以大数据云计算的新技术为平台，以产品创新为依托，以营销和服务为组合，不断满足消费者需求并提升消费者的品牌忠诚度，形成了由消费者主导制造商的自下而上的供应系统。同时，随着制造商大规模定制的全面到来，消费者正在参与商品的价值创造，制造商也正从产品创新向服务创新转变，形成了流通企业下游的供应链向流通企业上游供应链的动态逆袭，也就是流通企业组织再造与网络重构的供应链动态逆向整合。

自下而上的供应链动态逆向整合，可使制造商通过线上线下和物流的结合手段，依靠营销和服务的组合，充分挖掘潜在客户，拓展产品满足消费者需求的深度和广度，以便于将制造商与消费者的零距离接触优势最大限度释放。同时，对于流通企业的下游零售商而言，通过自下而上的供应链动态逆向整合，可以直接接触到制造商，进一步通过市场需求影响制造商的战略和技术，使大规模定制的产品更能够适应消费者的多元化和个性化需求。而且，零售商还可通过质高价低的产品，实现自有品牌战略，通过竞争优势实现零售市场集中度的提升。由此可见，流通企业通过对制造商战略和技术的影响，通过发展自有品牌战略，可以成为流通企业契合大规模定制，并实现组织再造与网络重构的一条捷径。

另外，自下而上的供应链动态逆向整合，可使制造商、流通商、零售商，为了持续满足消费者需求而不断优化供应链体系，并通过多种形式合作，形成风险共担、利益共享、资源互补、优势互利的动态合作网络，将专业化和要素分工演绎到极致，使流通企业上下游产业的市场风险降低，而基础设施共享并实现信息集成。由此可见，流通企业通过将大量消费信息反馈给制造商，可有效加快周转、增加企业订单、获取潜在消费、减少库存积压，是实现组织再造与网络重构的又一条捷径。

（二）价值链组织结构再造

制造商大规模定制将产品生产过程变的更加模块化、标准化，使每个生产单位都变得更加简单，而流通过程正好相反，变得更加复杂化、繁琐化。首先，流通价值链已经从过去局域的、片段的、分散的、不连贯的，向全区域的、整体的、集中的、连续的、无边界的、全渠道的方向演化。其次，流通价值链使上下游产业不再分散和对立，而是形成了日益融合的新格局。再次，流通价值链的创造已从有形商品的物流，变成了涵盖信息流、资金流、物流和商流的要素禀赋全覆盖。同时，随着制造商大规模定制的全面到来，正在倒逼流通企业价值链的组织结构实现再造和变革，形成以流通四要素，即资金流、信息流、商流和物流为主导的流通组织再造，提升流通产业整体价值链的成效。

首先，从价值链组织结构再造的资金流来看，一般分为固定资金流和流动资金流两类。固定资金流是流通企业的流通资料，包括流通企业的全部固定资金。流动资金流则是用于流通企业外部的周转资金，当流动资金流的周转率越快，周转额越大时，说明流通企业的流动资金流使用效率越高。因此，资金流的组织结构再造，就是要通过流动资金流的资金走向、资金周转、资金流量等作用于供应链的生产，提升流通资金流的运作和管理效率，使流通资金流高效运转。其次，从价值链组织结构再造的信息流来看，信息流具有变换性、不完全性、历史性、时效性和实时性等特点，信息流既可以反映出流通过程的历史与现状，又可以预测出产品的潜在运动状态。传统流通供应链中多以商流为主导，信息流属于辅助位置。因此，对于信息流的组织结构再造而言，契合大规模定制必然要以信息流为主导，通过信息流重塑流通供应链，因为，在现代流通过程中，信息流作为独立要素，先行于流通其他要素，并将其他流通要素融合为一体，所以，大规模定制中，信息流将成为整个流通过程的核心先导。再次，从价值链组织结构再造的商流来看，商流作为传统流通的先导和基础，具有先天优势，是商品所有权转移和形态价值变化的实现过程。因此，商流的组织结构再造要立足于流通所有要素禀赋，实现价值链创新，通过附加于商品上的增值服务，提升产品服务在价值链组织结构再造中的核心地位，并依靠互联网和大数据，实现商流服务的社会化、专业化、便捷化和信誉度。最后，从价值链组织结构再造的物流来看，传统物流的效率较低且成本较高，主要体现在商品的存储、配送和运输上。近些年，随着信息技术的发展，新技术逐渐融入了物流之中，使物流专业化水平突飞猛进的同时，其理念、技术、配送和组织等都出现了新的变革。因此，物流的组织结构再造应关注线上线下与物流的结合，通过物流资源整合，提高利用效率，并依靠人工智能、大数据等新技术，尽早实现智慧物流。

（三）互联网逆向网络重构

基于互联网技术的流通企业网络重构，必然是从消费者用户端开启逆向网络重构，这也恰恰契合了制造商的大规模定制。首先，依靠互联网、大数据、云计算和人工智能的兴起，改变了消费者的行为习惯，而制造商的大规模定制正是依靠消费者需求信息的传导得以实现，同时，流通企业网络重构从用户消费端口开启，正好契合了制造商的大规模定制。其次，个性化海量数据成为新的生产要素，制造商大规模定制迫使下游企业形成具有高度自治的网状组织结构，而流通企业基于新技术实现的网络重构，也正契合了制造商大规模定制的要素分配要求。

因此，流通企业契合大规模定制的网络重构，就是要突破企业固有边界，形成全渠道网络，构建具有柔性结构的网络体系，实现流通企业上下游产业的线上线下融合发展。所以，流通企业逆向网络重构应从三个方面展开：首先是增加用户体验。用户体验是未来新零售业态发展的核心，因此流通企业逆向网络重构应该加快传统店面与网络营销的结合，使传统店面带动网络营销，让网络营销凝聚传统客流，使消费者满足体验需求。其次是线上线下融合，形成网络订购就近提货，实体验货网店购买等形式，以实体店经营解决流通最后一公里问题。最后是提升增值服务，流通企业契合大规模定制的网络重构，就是要增进与消费者的沟通，形成全渠道接触，以“互联网+服务”提升原有商品附加值。

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