财务共享服务中心在X集团中的实践与发展

潘 超

一、财务共享服务中心在中国的发展

当今中国，财经界最大的变革要数财务共享服务中心（Shared Service Center，以下简称 SSC）兴起，华为、海尔、阿里、大华等知名企业无不在津津乐道着他们的“集成财经服务”、“海尔财务共享中心”、“智能化自动化的阿里财务共享”、“中国式共享”。本文以X集团为例，阐述X集团财务共享服务中心的实践成果，同时就目前尚存的问题，展望SSC的未来。

二、财务共享服务中心在X集团的实践

X集团是一个多元化发展的集团性公司。旗下拥有191家公司，按行业分5个板块，包含锅炉板块、电梯板块、航空板块、房产板块、服务业。财务人员总数接近300人。由于行业跨度大，X集团的SSC探索是从子集团开始的，即分别组建、相互借鉴。从2013年起，X集团成立总部SSC，负责总部及服务业的会计核算。而后，电梯板块、锅炉板块也相继成立各自的SSC。到目前为止，X集团有三个平行的共享中心，由于成立动机和发展路径不同，所以运营模式各有特色（见表1）。

（一）目标与定位

组织最重要的是目标与发展方向，定位与职责边界。财务共享服务中心的建设目标分为三类：成本节约、内部管控、促进财务转型。总部SSC因服务业公司多、规模小、距离远而成立，因此成本节约是其主要目标，定位财务会计共享。电梯SSC因合署办公、异地共享的需求，其目标首要是内部管控，兼顾成本节约，定位内部会计服务公司。锅炉SSC成立起源于精简人员，带来成本节约切实的效果。他们以全面共享本地，集团管理会计支持外地的共享形式，发挥着财务集中的作用。

（二）职能划分

SSC非财务部单一机构，与公司（Accepting Service Company，以下简称ASC）的关系厘清尤为重要，特别是ASC财务部。这也是X集团实践财务共享服务中心最重要的任务。明确定位才能达到合作和共赢，才能摒弃扯皮、提高效率。

从表中看出，总部与电梯共享中心将SSC财务核算与ASC财务管理职能分离，换句话说是财务会计与管理会计的分离。这是SSC在业界最普遍的形式，也是X集团实践中各方纷争最多的。财务会计与管理会计的划分除了单一根据单据进行会计核算是明确无疑议的，其他很多管理活动在SSC与ASC职责行使上需要双方协商并达成共识。财务共享服务中心的建立不仅需要SSC财务与ASC财务的职责边界清晰划分，更需要双方的密切配合、无缝对接。

（三）流程与制度

表1 .X集团SSC机构比较表

1.SSC对外管理。由于总部SSC、电梯SSC与其他部门的组织协调和劳动分工稍显复杂，因此他们都制定了《财务共享服务协议》。作用是划清服务范围，明确服务分工，约定SSC的服务质量与承诺，阐明沟通机制。

2.SSC对内管理。X集团SSC对外有跨部门流程与服务标准，对内亦有工作指南和执行要求。总部SSC的《工作交接常态化清单》、电梯SSC的《费用审核手册》具体写明各岗位工作要求和规范，使大量重复的工作统一化标准化，控制风险、提高准确性。

3.SSC内外整合。总部SSC制定的《共享中心标准流程手册》，是一部内外兼具的管理手册。制定了SSC内部、SSC与ASC及其他部门的工作内容、流程衔接和控制点、对应角色和涉及单据。既包括应收应付款、收付款、费用薪酬成本等会计核算类流程；也包括纳税申报、关账、年度审计、工作交接等事务性流程；还包括财务分析、科目余额分析、会计档案管理等管理类流程。每个流程分为业务描述和流程图，是一本翔实的SSC工作字典。通过标准化和规范化建设，大幅提升了财务专业流程的运行效率。

（四）费用结算

X集团有较完善的公司业绩评价体系。各公司独立核算，单独考核。SSC与ASC是服务与被服务的关系。由此，SSC厘清服务价格，做好费用结算是不可缺少的工作内容。总部SSC在最初几年就开展了这项工作，并在共享服务协议中进行明确。目前SSC采用实际成本分摊的原则，参考为ASC有效工作人数和难度系数进行计算收费。总部SSC在X集团中制度执行最为彻底。

三、财务共享服务中心在X集团的发展

X集团SSC实践还处于初级阶段，尚待发展。总部和电梯SSC制度建设较齐全，但是总部因被服务公司管理流程不完善、管理架构变革，有个别ASC不得不退出，SSC规模在萎缩；电梯SSC因异地流程对接繁琐、ASC财务权利争夺，后期进展缓慢、发展受阻；锅炉SSC运行平稳、矛盾较少，但尚未成规模，制度建设不健全。X集团下一步需要相互借鉴，取长补短。

1.影像系统传输，改善流程对接。异地财务共享服务中心最大的问题就是单据的流转。目前X集团异地财务共享的单据传递都采用原始的邮寄方式，效率低、成本高。电梯SSC正在探讨影像系统的选择，差旅费从线上化到移动化的可能性，以进一步支持异地共享。

2.优化职责边界，扩大共享范围。为了持续改进，X集团需以整体流程最优为目标，致力于SSC与ASC分工优化。总部与电梯SSC财务会计共享模式下与业务对接的职能设在ASC，造成流程交错节点多，效率有待提升。优化职责边界，缩短流程节点，由SSC直接与业务对接，是上述问题的解决办法。重新界定财务会计与管理会计的界限，扩大共享范围，一方面可以化解SSC财务和ASC财务的理念冲突，另一方面也避免将SSC打造成单纯、重复性的、低附加值的会计工厂。

扩大共享业务范围是SSC成熟发展的必经之路。从会计核算、税务共享，到财务审核和分析的管理共享，再到供应链管理和客户服务等业务支持性共享。X集团共享模式多样，全面共享、单纯财务会计共享及混合共享均存在，未来需要根据自身的管理需求和探索实践，走出一条适合自己的发展之路。