油气资源型企业行政事务中心部门绩效考核优化研究

王帅华 吴颖惠

(西安石油大学 经济管理学院，陕西 西安 710065； 长庆油田公司 第三采气厂，陕西 西安 710018)

0 引 言

油气资源作为不可再生能源，常被运用于社会多个领域[1]127-179。自2014年下半年以来，国际油价大幅下跌并持续低位运行，使得国际相关油气市场面临很大的压力，多方面的变革急需展开[2]510-533。由此可见，油气资源型企业发展面临诸多挑战。在低油价环境中，赢得竞争优势需要依靠成本优势，这对于油气资源型企业而言，除提高技术能力外，更重要的是要降低运营成本。为此，本文分析我国油气资源型企业绩效考核机制存在的问题，促使我国油气资源型企业绩效考核不断优化，减少绩效评价误差，使企业更加注重以人为本的管理方式，从而保障企业战略目标得以实现。

目前，我国油气资源型企业行政事务中心部门绩效考核只考核部分关键性指标，很少对这些指标进行量化分解。尤其是如何对指标进行分解，如何加强绩效在管理中的激励作用，如何实现企业目标已成为油气资源型企业行政事务中心管理的难点。为此，本文基于绩效考核理论，对我国油气资源型企业行政事务中心部门的特点及其绩效考核现状进行分析，以期为我国油气资源型企业行政事务中心的绩效考核提供切实可行的操作方案。

1 绩效考核的相关理论

1.1 KPI理论

企业关键业绩指标(Key Process Indication，KPI)是一种基于目标的量化管理指标，主要用于设定、抽样、计算和分析组织内部流程输入和输出的关键参数，以衡量流程绩效[3]510-533。企业关键业绩指标作为目标管理的补充延伸，而将企业战略目标分解为一个具体的、可操作的目标工具。由于部门KPI的制定是一个相对复杂的过程，因此，企业必须立足于各部门的职责和职能，以“具体、可衡量、可实现、求实、及时”的“SMART”原则，根据时间、数量、质量、成本和满意度确定部门的KPI。

(1)部门KPI指标的认定及其权重的确定。一般地，企业的关键指标按照时间长短的不同分为年度、季度、月度三种指标，同样，KPI指标也可分为年度、季度、月度三种。另外，对于关键绩效指标及其权重的确定，油田企业管理层一般在上年年底或者每年初制定年度KPI指标及其不同指标的重要程度与当年的重点任务。在此，年度工作计划须按照管理层确定的战略目标和年度KPI目标进行安排、执行。同时，各部门开始制定月度、季度、年度工作计划。

(2)部门KPI考核评价流程。在企业组织部门中，部门KPI的考核一般由人力资源部组织进行。对于部门的月度KPI考核，人力资源部会在每个月底统一进行。具体地：首先收集各部门的月度工作完成情况报告，再根据提供的报告内容进行真实性审核。若某部门报告出现问题，则会被退回，并告知提供数据或案例支撑，进而对其报告进行修正。通过审核的部门月度报告则成为该部门月度KPI的重要依据，然后通过人力资源部门的核算得出该部门的本月得分，再将本月得分反馈给部门主管，最后将报告送交总经理办公室，以供高层进行月度总结时考评，并得出考核结果。

(3)部门KPI考核。部门KPI考核往往与员工的奖金直接挂钩。首先，企业应核算出公司派发的奖金总额；其次，根据员工职位的不同，核算部门KPI考核的实际奖金分配金额；最后，再核算每个员工的奖金等。一般来说，部门内部的KPI考核结果主要用来评价部门主管的工作完成情况，以强化岗位的择优选择机制。对那些连续几年在考核中被评为优秀的部门来说，其管理人员可能得到奖励或提升的机会，但对那些考核不合格的部门管理人员，企业则会按照相关规定进行惩罚，具体包括降低工资、警告或直接辞退等。

1.2 目标管理理论

“目标管理”由管理专家德鲁克于 1954 年在其著名的《管理实践》一书中最先提出。其后，他又提出了“目标管理和自我控制”理论。对于一般工作人员来说，工作的前提是先设定一个好的目标[4]401-406。目标设定以后，人们工作时才会更有动力，工作也会更有效率。如果一项工作没有具体的目标，那么这项工作肯定会被忽视，也难以取得好的结果。因此，管理层必须通过制定目标来激励员工，并通过大目标的分解，对员工设立个人目标，从而达到奖惩员工的目的。目标的设定是进行目标管理的首要问题。目标能否实现，则取决于目标设置是否合理及目标是否清晰明确。设置的目标越少，员工得到的激励措施越明确。同样，目标完成的时间也必须限制。当目标设定以后，部门管理层就可以合理安排时间，并明确各自的任务及目的，清楚自己下一步的做法。另外，将结果与预期目标进行比较，不仅可以明确目标的完成度，而且能够清楚目标是否完成或超额完成，如果没有完成，就要认真分析原因，只有这样才能实现目标管理，也才能明确员工的工作绩效，为后面的考核做好准备工作。

1.3 360度考核理论

现代企业流行360度绩效考核方法，360度绩效考核是一种较为科学、全面的考核方法。不少企业因采用此方法获得了较好的考核效果。但有的公司引入此种办法后却引起了管理层与员工的紧张关系，造成了不良的后果。因而企业在引入这种考核方式时，应首先考虑企业的自身状况，在自身条件能够满足此种绩效考核方法的情况下，还须掌握具体的考核方法和原则，才能将此应用到企业的实践中。总之，360度绩效考核理论关注的是企业员工、企业管理层及企业的全面信息，从而能够全方位地对企业员工以及部门绩效进行考核。它主要强调多角度、多方面以及信息的全面性[5]73-79。但这种考核方法对有的企业不一定适用。

1.4 关键事件法

关键事件法由美国学者福莱·诺格(Flanagan)和伯恩斯(Bens)于 1954年共同创立。一般来说，关键事件法要求上级部门将工作中比较重要的事件及时记录，这种记录只强调事件的重要性，不强调事件最终的结果。只在需要的时间段内进行记录，并通过这些事件对员工进行绩效评价。在对员工进行绩效考评时，主要利用关键事件法为绩效考核提供具体的事实依据，同时，管理者在对员工或部门确定绩效考评等级时需要提供事实依据，如果员工是优秀的，那么也需要具体依据来对员工进行评判[6]81-87。

2 油气资源型企业行政事务中心部门绩效考核现状及存在的问题

2.1 油气资源型企业行政事务中心部门绩效考核现状

为建立激励与约束相结合的绩效考核机制，油气资源型企业行政事务中心一般实行季度奖金与绩效指标挂钩的考核制度，与此同时成立的绩效考核委员会将负责各部门绩效考核的指标制定及考核的组织。绩效考核委员会成员主要由中心领导及绩效考核部门负责人担任。绩效考核委员会主要根据各职能部门的业务范围等，将各部门年度完成的主要工作任务作为关键绩效指标，对其工作完成情况进行考核评价，并以此作为奖励兑现、职务岗位调整、潜能开发和工作改进的依据[7]73-81。但从目前来看，油气资源型企业行政事务中心部门绩效的考核主要以各部门任务的完成情况为依据进行奖金分配。部门绩效考核的主要方式为月度考核，月度考核主要以目标管理法为基础，其考核的内容主要由各部门每月初提出月度工作计划完成情况，并对月度考核情况进行加权平均后得出年度考核结果。因此，部门的月度绩效考核情况直接影响部门的月度绩效奖金。其考核的方法主要有以下几种：

(1)绩效奖考核分值计算方法。单项指标绩效分值=(指标完成值÷指标目标值)×100。其中，标准奖金指平均每人每标准业绩分值的奖励额度。标准奖金含量=公司年度绩效奖总额÷∑(各单位综合绩效分值×各单位平均数)。另外，单项指标绩效分值和单位综合绩效分值均100分。单位考核期应兑现奖金=标准奖金含量×单位平均人数×单位综合绩效分值。

(2)绩效奖考核兑现。绩效奖考核兑现包括专项奖考核兑现和绩效奖考核兑现。专项奖考核兑现主要由上级主管部门拨付，其主要是针对某些专项工作而设立的一种奖项，具体由相关部门按照专项奖的考核细则进行考核，并一次性发放奖金。绩效奖考核兑现首先根据企业的绩效指标进行考核，并确定绩效分值，然后由行政事务中心考核办公室进行考核与奖励。

(3)绩效奖考核兑现程序。行政事务中心绩效考核一般以每季度为一个周期，具体由绩效考核办公室于每季度末部署考核工作，并从各个职能部门等收集相关考核信息。各职能部门则根据当季生产经营管理情况，对评价指标进行测评。同时，关键绩效指标确认部门向绩效考核办公室报送审核后的完成情况。绩效考核办公室核对、汇总相关数据后，再测算综合绩效分值，由此形成的考核结果再提交给绩效考核委员会进行审议决定。最后，按绩效考核委员会的审定结果，职能部门组织绩效反馈和奖惩兑现。

2.2 油气资源型企业行政事务中心部门绩效考核存在的问题

(1)部门绩效考核的目标及重点与企业的业绩分离，企业的主要目标不明确。行政事务中心一般按上级部门对业绩考核的要求于每年初确定年度指标任务，虽然具体的计划和目标已确定，但相关部门在实际执行时却难以操作。因为各部门的绩效考核都以日常的工作为重点，和企业现有的战略目标难以真正结合，导致企业的关注点大多集中在次要职能上，使部门绩效考核目标发生了偏差，究其原因主要是考核指标体系与企业目标难以统一。目标、指标链和指标三者间的逻辑关系难以形成，由此导致企业设立的各级考核指标难以实现企业所要达到的绩效目标。另外，在绩效考核的实际操作中，已经被量化了的工作目标为考核者进行评价奠定了基础，但也有一些工作目标不容易被量化，由此就对考核者提出了新的挑战。同时，考核者往往依据企业各部门指标、任务的完成情况进行考核，而部门的基础管理和服务工作与企业实际结合不紧密的问题容易被忽视，使绩效考核的操作性、实效性无法发挥激励与约束的作用，进而增加了员工的不满情绪，违背了企业进行绩效考核的初衷。

(2)油气资源型企业的考核方法主要以目标管理法为主，比较单一。目前我国油气资源型企业不同部门的职责和任务各不相同，虽然有的指标可以量化，但也有一些指标无法量化，因此只能采取定性的方法进行考核。而这种单一的考核方法又无法满足企业绩效评价的基本要求。同时，企业各部门的管理水平基本反映了企业的总体管理水平，而各部门的管理水平又会对本部门绩效水平和企业整体绩效水平产生一定的影响，使得企业整体的绩效水平难以提高。另外，我国油气资源型企业的考核主体单一，也使得企业的考核随意性较强，缺乏一定的公平性和准确性。

(3)绩效考核指标的评价标准不科学。目前，我国油气资源型企业采用的绩效考核评价标准大多在表述方面过于笼统，导致考核的弹性很大，因此，选择合适的指标评价标准从而得出真实有效的考核结果至关重要。另外，我国油气资源型企业的指标设置过于简单，不具备可操作性，与部门的实际情况不相吻合，已经不适于作为现代企业考核的标准，因而无法客观评价现代企业。虽然我国油气资源型企业也曾采取减分法考核，但被考核者往往难以按时完成目标任务，进而只能接受相应的惩罚。但如果在计划内或超出计划完成了目标任务也不会有所奖励，因此，减分法的考核方式不仅削弱了考核的激励作用，同时因为某些指标无法量化，而使主观评价大量存在，导致部门绩效评价难以做到完全公正、客观、全面。

(4)未建立完整的沟通反馈机制和考核结果应用机制。我国油气资源型企业之所以未建立完整的沟通反馈机制和考核结果应用机制，主要是因为考核的主体部门与被考核部门缺乏有效的沟通机制， 许多被考核部门并不了解本部门需要考核的内容及其评价的标准，当本部门对评价结果产生疑问时，也没有顺畅的申诉途径。考核结果的应用机制也不完善。

3 油气资源型企业行政事务中心部门绩效考核指标的优化设计

3.1 指标设计

目前我国油气资源型企业对行政事务中心的考核主要利用关键指标进行考核。具体将关键考核指标分为四类：一是效益类考核指标；二是营运类考核指标；三是控制类考核指标；四是服务类考核指标[8]47-52。众所周知，一个企业要生存和发展，起决定作用的是这家企业的管理手段和经营成果。其中最主要的是各个部门独自运营以及相互配合的程度。二级绩效考核指标来源于战略分解指标、单位职责和其它工作指标。战略分解指标，由公司年度业绩指标和重点经营管理目标逐级分解得出；部门业绩指标来源于各部门的主要职责；其它工作指标来自上级部门的任务分配。本文根据其考核指标制作部门绩效考核鱼骨图以直观反映上述考核指标的关系。详见图1、表1所示。

图1 部门绩效考核指标的鱼骨

指标类型指标含义及其特征效益类考核指标衡量价值创造、经营管理效益及投资等指标。包括成本、费用控制(预算)、计划投资控制、经济增加值、利润(减亏)、营销收入、现金贡献、应收账款等营运类考核指标衡量战略目标实现和价值创造能力指标。具体包括重点工作计划完成率、包括服务满意度、工作进度、财务管理、投资管控、合规管理、人事薪酬管理、安全环保、节能减排、基建管理、物资采购等控制类考核指标衡量企业(部门)风险控制指标。营造积极健康安全的工作环境,衡量企业战略实施效果的关键指标,包括党风廉政建设、安全环保、维护稳定、计划生育、保密管理等服务类考核指标衡量服务水平、质量、效率指标。具体包括服务满意度(上级、同级、下级、客户)、直接上级评价(主管领导评价)

3.2 指标权重的分配方法

绩效考核体系的建立，其关键因素是确定绩效评价指标的权重。考虑到绩效管理的考核权重需要以定量方法确定。本文综合我国油气资源型企业的现状和绩效管理特征，采用层次分析法(AHP)作为指标权重的分配方法[9]27-31。层次分析法是一种定量计算方法，其主要是对各种因素进行时间序列上的比较，进而为分析和决策提供定量依据。本文以一个职能部门总经理办公室为例，着重介绍权重的计算过程。其采用的主要方式为层次结构模型、构造对比矩阵、层次单排序、一致性检验和一般排序[10]45-52。

(1)建立层次结构模型。就行政事务中心总经理办公室的绩效考核而言，其考核指标体系主要有三个层次。具体包括：目标层——总经理办公室部门绩效；准则层——效益类、营运类，控制类，服务类；子准则层——五项费用控制、营销指标、会议活动组织、工青团妇管理、公文处理、办公楼安全管理、宣传工作、信访纠纷排查、应急管理、部门体系建设、党风廉政、服务基层、上级评价。

(2)构造对比矩阵、层次单排序。以准则层为例,将效益类、营运类、控制类、服务类指标分别表示为四个因子，即X={X1,X2,X3,X4}。分别比较以上四个类型对总目标总经理办公室绩效考核的影响，再比较两个分类XS,Xf(0≤s,f≤4)，根据判断矩阵标度定义获取s、f的影响力重要程度比为asf，这个比值反映XS,Xf指标(因子)对总目标的影响大小。详见表2所示。

表2 绩效考核第一层次指标对比矩阵

对应的判断矩阵A0为：

下面计算该对比矩阵的特征向量。具体有以下几个步骤：

步骤1：求出判断矩阵的每列总和，详见表3所示。

表3 判断矩阵的每列求和

步骤2:将步骤1得到的矩阵的每一个元素除以对应列的最后一个元素,得到的数值组成新的矩阵，即正规化矩阵。详见表4所示。

表4 正规化矩阵

步骤3:对步骤2得到的矩阵求每行的平均值，进而得到一个新的矩阵。详见表5所示。

表5 对正规化矩阵行求平均值

依次类推，则可以计算出各自准则层的指标矩阵及其权重。

4 结 语

本文在分析了我国油气资源型企业行政事务中心部门绩效考核现状的基础上，对油气资源型企业行政事务中心及部门的绩效考核现状及其存在的问题进行了分析。进而对油气资源型企业行政事务中心部门绩效考核指标进行了优化设计，并以油气资源型企业行政事务中心部门的绩效考核为例，运用层次分析法计算了其权重，从而为油气资源型企业行政事务中心部门绩效考核提供了切实可行的依据，以促进我国油气资源型企业的进一步发展。