在分配逻辑里谈分钱

齐向宇

集中采购空调快两个月了，却迟迟未能安上。眼看着伏天到了，单位的每个角落都透着燥热的气息。

此时，员工只盼着能被叫到领导办公室，哪怕是被批评。

一天上午，小张被点了名，羡慕的眼神像聚光灯一样闪在小张的身上。

“小张啊，咱们部门王大姐的脚扭伤了，请了三个月的病假，她的工作你就接下来吧。”

“工作我接下来，绩效奖金是不是也接过来呀？”小张半开玩笑地说着。

“你也知道，工伤是不能扣工资的，如果再给你加工资，那无疑会增大公司的成本。你年轻，多干活儿才能有进步的空间嘛。”

“领导，对不起，我不想进步，也不想替别人多干活儿，您把这个进步的机会留给别人吧。”

尽管办公室里吹着透心凉的冷风，但是小张却一秒钟也不想多停留。

其实，干活儿多少无所谓，可是部门一共五个人，今天王大姐请病假，明天李大哥休年假，他们休假，我却替他们干活儿，最后都拿着相同的工资，换了谁都会觉得委屈。

领导的分配没有错，小张的拒绝也没有错，问题出在了薪酬分配制度的不合理。在传统思维里，薪酬属于成本范畴，薪酬越高，成本越大。这种思维是横在老板与员工之间不可逾越的鸿沟，直接导致“要降成本，先降工资”的行为。

管理学者陈春花认为，“管理的本质是以经营为方向，以业绩为衡量，以分配为修正。如若再要简化，它只是需要做一个分配就好了。”在经济学中，分配的方式决定于组织的制度。一个公平、合理的薪酬分配制度，会把员工变为“企业想要的人”。本期对话嘉宾，薪酬绩效专家冯涛先生，听他讲讲如何设立一套适合企业留人的薪酬体系，帮助企业持续成长。

把脉薪酬体系

关键点：问题在分配

记者：按劳分配的口号喊了几十年，可真正做到的企业有多少？我相信有相当一部分企业是没有健全的薪酬体系的，而这恰恰是企业员工最为关注的核心问题。而有的企业在薪酬体系上事无巨细，这样看起来很全面的薪酬体系却往往适得其反，当然，最恼火的应该是HR，常听到HR这样抱怨，每个月除了算薪，不用忙别的了。您说过，成功的薪酬体系都是相似的，不成功的薪酬体系各有各的问题。请您讲一下，目前企业的薪酬体系都隐藏着哪些问题呢？

冯涛：从第一次提出按劳分配的原则，截止目前至少30年了。但仍然有许多企業没有真正做到，原因主要有两个：

一是有些企业不知道怎样做才算是按劳分配，二是有些企业已经习惯了以前的大锅饭形式，不愿意改变。所以这些企业就一直不愿意进行薪酬改革，怕万一改不好要担责任，与其改不好，还不如维持现状，这样至少不会犯错误。我总结了一下，不少企业薪酬方面存在以下几个问题：

第一，该高的不高，该低的不低。

合理的薪酬有两个特点：一个特点是职级越高，薪酬也就越高，并且是越来越高，也就是说差异越来越大。

第二个特点是所有的薪酬点应该有规律并且在公平的范围之内。如果有的员工工资偏高，而有的员工却偏低，这说明该公司的内部公平性有问题。

比如我曾经为一家国企做诊断，与市场上的薪酬相比较，该企业基层的收入相对较高，中层的收入相对适中，高层的收入相对较低。这种薪酬状况常见于国企。一些国企最大的问题就是大锅饭，薪酬高度平均，高层管理者与基层管理者的差异较少，这是公司外部竞争性与内部不公平性都有问题。因此，这家企业对薪酬不满意的是高层员工，实际情况也恰恰是中高层员工才会离职，而基层员工由于相对薪酬较高，所以即使很多年不涨工资，他们的离职率也相对较低。

第二，没有激励作用，也没有约束效果。

我曾随机抽查一家企业一个月所有员工的绩效工资，我发现只有13名员工有绩效奖惩情况，实际上这家公司一共有130多名员工，剩下的120名员工的绩效工资差异为零，或者说，这120名员工的绩效得分是满分。我们知道，绩效工资代表着对一个员工是否完成目标的奖惩，多达90%的员工没有得到奖惩，干好干坏都一样，这样绩效考核的结果可想而知。即使那些有奖惩的员工，其实差异也不大，大都集中在100元以内，这是在绩效管理中存在的问题。想要解决这个问题，最好的方法就是强制分布，即提前设定员工绩效考核得分各种范围的比重，也就是有多少人能得优，有多少人得差，管理层必须按照这种方式来处理，从我的实际经验来看，强制分布是最好的也是唯一的能解决这种问题的措施。

除了强制分布可以有效地控制力度之外，还有一种方法就是薪酬结构的设计，我们可以通过加大变动收入的比重来加大奖惩力度。绩效工资的比重越高，对员工的奖惩力度也就越大。

第三，有本事的不愿来，没本事的不想走。

我在企业调研时经常问两个问题，第一个题目是“您留在该公司工作的主要原因是什么”，较多的人选择“工作稳定有保障”和“良好的福利”。第二个题目是“您认为其他员工离职的主要原因是什么”，较多的员工选择了“工资福利待遇偏低”和“其他公司有更好的诱惑”。这两个答案其实是一个意思，就是说其他公司给的薪酬比我们公司给的更高。但这两个问题合起来看就矛盾了，同样都是这些员工，为什么既认为“福利待遇好”，却又认为“福利待遇偏低”呢？其实，认为福利待遇偏低的，是那些中高层，而那些职级较低的基层员工，当然认为福利待遇好了。

第四，新老员工薪酬错位。

其实许多公司都存在这个现象，就是同样岗位同样能力的新员工比老员工的工资高，尤其是一些中小企业，快速发展的企业，这种情况更明显。因为这些企业有一个共同的问题，就是为了节省成本，平时员工的储备较少，一个萝卜一个坑，甚至于一个萝卜几个坑。HR大多是因为业务上有需要才开始招聘，而临时招聘的一个最大问题就是时间紧迫，业务部马上需要人手，所以，招聘的策略一般是适当地增加薪酬收入，或者通过某些途径直接挖墙脚，这就导致新员工的薪酬比较高。尽管大多数企业都采取了“秘薪制”，但实际上很少有能完全保密的薪酬体系，时间一长，大家挣多少钱基本上都清楚了，当老员工知道岗位与自己相同、能力与自己相仿的新员工挣的工资比自己还高的时候，他自然不会满意，积极性自然而然地就会随之降低，甚至可能会离职，如果这些员工离职的话，我们还需要招聘另一个员工来顶替这个老员工，尽管他们能力相仿，但我们要付出更高的成本。

解决这个问题的最好方式有三种：

第一，建立一套统一合理的薪酬体系，就是公司内的所有人，无论是谁，只要进入公司，就必须按照公司的薪酬体系入级，不能搞特殊，这样可以确保所有人的内部公平性。

第二，平时要有一定的人才储备。人才储备的好处就是当业务有需求的时候，人手可以马上充足地补上去，增加客户反应速度，另外一个好处是可以保证整个公司薪酬体系的与公平，不会出现由于个别人的问题导致多数人不满意的情况。

第三，一旦给予新员工比较高的薪酬，老员工的薪酬水平要跟上，至少应该保持与新员工一致的水平。因为万一老员工知道实情而离职的话，还不如直接把老员工的薪酬水平提上来的效果更好一些。

合理须兼具内外

关键点：岗位评估

记者：合理的薪酬体系有助于企业选拔人才、留住人才。但是“合理”并不单纯是对内，而应兼具对外。比如一个销售总监的职务，在效益好的企业可能年薪百万；而在效益相对差的企业，可能谈不上年薪。因此，求职者宁愿在大企业做职员，也不愿去效益差的企业。至于发展空间、企业文化等软实力，倒不如眼前工资卡上的小数点实在。所以HR在制定薪酬体系的时候，应全面了解行业资讯，科学进行岗位价值评估。具体来讲，HR应如何做呢？

冯涛：高薪酬固然有助于企业吸引有效的人才，但对企业来说可能要付出较高的成本，低薪酬对企业来说尽管成本比较低，但又不能吸引优秀的人才，如何平衡企业人力成本与高效的人才获得是企业必须考虑的一个问题。

所有的企业在制定薪酬策略时，都必须遵循两个原则，一个原则是外部公平性，就是企业员工的收入与其他公司相比较的高低情况，也叫外部竞争性；另一个原则是内部公平性，就是企业内部员工之间的薪酬比例关系。

外部公平性，也叫外部竞争性，就是基于行业和地区的薪酬数据库，对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位。如果企业的薪酬水平处于较高的市场定位，企业就容易招聘到需要的人才，反之，如果企业的薪酬水平处于较低的市场定位，企业招聘到所需要的人才就比较困难。

内部公平性，主要由三个方面构成，第一个是基于岗位的付薪，即基于岗位价值的评估，建立公司的岗位职级序列，不同的岗位职级序列，所得到的薪酬也是不同的。比方说，人力资源经理和人力资源总监，由于两个岗位属于不同的岗位职级序列，所以他们的薪酬也就不同。

第二个是基于能力的付薪，也叫基于个人的付薪，指考虑个人不同资历、经验和学历，根据每个人的具体情况，进行差别的定位。假如两个其他条件相同的员工，一个员工是研究生学历，另一个员工是高中生学历，他们获得的薪酬可能也不一样；或者一个工作十年的老员工与一个刚参加工作的新员工的薪酬也不一样。

第三个是基于业绩的付薪，主要是根据员工业绩的结果来付薪，业绩薪酬主要由绩效工资、年终奖金、股权激励等方面构成，就是指即使不同员工其他条件都一样，但由于他们给公司带来的业绩不一样，或者说他们的绩效结果不一样，所以他们的薪酬也可能不同。

总而言之，外部公平性解决的是员工的招聘和员工的离职问题，而内部公平性解决的是员工满意度的问题。对内公平合理解决的是内部公平性问题，考虑的是员工的投入和产出。企业支付的薪酬必须大于或等于员工的投入，否则就不容易招到合适的人才，并且离职率会越来越高。

计算底薪提成比例

关键点：大道至简

记者：这是一个加薪时代，只要你的薪酬机制足够有竞争力，才能够引进和留住优秀的人才。随着市场竞争的加剧，企业的利润越来越少，提起加薪分钱，总是有太多的东西困扰着老板。在采访您之前，我在HR群里进行了一个问卷调查，在薪酬设计中，什么是最烧脑的？HR的回答都定位在一个点，固定薪酬和浮动薪酬的比例多少合适？有的企业底薪很低，绩效很高；有的企业底薪很高，绩效却少。这其中的利弊得失不言而喻，但如何做一个相对合理的分配，考验着HR的技术水平。您可否为HR指点迷津？

冯涛：在设计薪酬时，就应该考虑上面我說的两个原则，一个是内部公平，一个是外部公平，只要这两个做到位，就是科学的，否则就会有问题。任何人都是如此，我们的假设前提就是他在我们公司付出同样的努力和在竞争对手付出同样的努力，挣的钱应该是差不多的，否则，要么我们公司付出的多了，要么招不到合适的人。

至于是按收入、利润还是数量来算，本质上是一样的。举个例子，假设我们是一家空调销售企业，企业的利润就是空调销售差价减去其他的成本费用。假设空调进货价1000元一台，销售价1500元一台，如果不考虑营业税的话，空调的销售差价是500元一台。企业利润计算起来就有点复杂了，假设公司一年能销售1万台空调，公司的销售收入就是1500万，销售差价是500万元，去掉员工的工资、房租、水电、所得税等等费用就是公司的净利润，假设公司这些费用合起来大约有300万元，所以公司的净利润是200万元（500-300）。我们在给员工设计绩效工资或者提成工资的时候，按照哪个设计更合理呢？我们以提成工资作为模拟来计算一下（绩效工资本质上与提成工资是一样的）。

给业务人员制定薪酬的时候跟其他人员是一样的，都是基于内部公平和外部公平，所谓的外部公平，就是用什么样的薪酬水平招聘什么能力的员工，假设我们其他员工设定的标准是50分位，销售人员也设定50分位水平的话，就参考市场上50分位企业销售人员的薪酬水平，假设50分位薪酬为10000元，这10000元的构成是5000元基本工资+5000元提成工资，所以我们公司给同样水平的员工设定的工资也应该是5000元基本工资+5000元提成工资，否则就违背了我们的薪酬策略，要么招不到合格的人才，要么企业付出了更高的成本。接下来我们要计算的就是这5000元工资应该怎么给，或者说提成比例是多少。

再假设我们公司的业务人员一共有10人，这10人各方面条件都一模一样，也就是收入都是这5000元基本工资+5000元提成工资，每人的任务也是一样的。

先看按收入为基数设计的提成工资。由于每人的工资是一样的，任务也是一样的，所以每人的销售任务应该是150万元（1500万/10），提成比例是4%（0.5*12/150），如果按照销售量计算的话，其实跟销售收入的计算是一样的，每人的销售任务是1000台（10000/10），每台的销售提成是60元，这里60元或者说4%（1500*4%）没有任何区别。

我们再看按利润为基数设计的提成工资。假设跟前面是一样的，每人的销售任务应该是50万元（500万/10），提成比例是12%（0.5*12/50），也就是说提成比例应该按照销售利润的12%计提。这里需要说明的是，如果给业务部门按利润基数计提的话，按照毛利计提比按照净利计提更合理，因为净利要扣除掉管理费用、所得税等指标，例如房租、管理人员费用等，这些指标是业务人员不能控制的，所以一般不应该按照净利润计算。

现在我们再来验证一下上面两个提成比例的设计对业务部门或者公司来说有没有影响。假设某个业务员能力突出，一年销售了3000台，提成比例是多少？按数量提成的话，一台60元，3000台的提成工资是18万元（60*3000），如果按销售收入提成，提成比例是4%，提成工资也是18万元（1500*3000*4%），如果按销售毛利提成呢，提成比例是12%，提成工资也是18万元（500*3000*12*）。所以，无论按哪种方式提成，其实对员工来说本质上是一致的，对公司的影响也是一模一样的。

但是对员工来说，管理应是大道至简，也就是说员工根据制度，能计算出自己应该挣多少钱，所以从这个角度来看，按收入或者按数量计算，要比按毛利计算合理。

薪酬绩效不分家

关键点：薪酬不等同于成本

记者：和您谈了这么多关于薪酬方面的内容，我总结出，薪酬体系其实就是在老板和员工之间建立一个合理的供求关系。薪酬体系无论多么科学，对于老板而言，它始终属于成本。战略管理大师迈克尔·波特说过，企业真正的竞争优势在于超越竞争对手的相对价格或者相对成本，或者两者兼具。简单讲，利润=价格-成本。所以，老板最终关注的是员工的绩效产出。但同时，又不能單纯依靠绩效来设计薪酬。在您看来绩效管理与薪酬分配体系如何结合才能更公平？

冯涛：你总结得很精准，有许多老板在发工资时，总是盯着工资表算计着如何减少开支，认为员工的工资高就是成本高。如果老板有这样的心态，那么他的企业一定无法做大。其实，员工工资的高低，直接反映了企业经营的好坏，具体讲，绩效影响了薪酬的三个方面：

第一个影响是绩效工资。我们知道，薪酬一般包括基本工资和绩效工资两个部分。绩效工资的多少是根据绩效完成的指标决定的。

假设一个员工的工资构成是“基本工资3000元+绩效工资2000元”，如果该员工当月的绩效考核成绩是120分，则该员工的绩效工资是2000*120%=2400元，所以该员工当月的工资应该是3000+2400=5400元，比标准工资多400元；如果该员工当月考核成绩不理想，考核成绩只有80分，则该员工的绩效工资是2000*80%=1600元，该员工当月的工资是3000+1800=4600元，比标准工资少400元，这样就起到了一定的奖惩作用。

从这个算法来看，我想作为老板应该明白两点：

1.绩效工资不会增加公司的工资成本。

合理的薪酬绩效体系一般会有奖励也会有惩罚，奖励的那部分薪酬来源于绩效差的那部分员工扣除的绩效，所以二者应该是相当的，不会对公司薪酬产生较大的差异。

2.绩效工资尽管能对员工的业绩起到一定的奖惩作用，但从比例上来看实际的影响不大。

大多数情况下绩效好坏的差异大约只有8%（400/5000元），表现最好的员工和最糟糕的员工之间大约也只有16%的差异，所以从数据上来看影响比较有限。尽管我们在考核的过程中，允许给员工打低于80的得分，但实际操作中低于80分的员工可以说几乎是看不到的，所以考虑到实际工作中得高分120和低分80的员工比例更少的话，对员工收入上的奖惩影响会更低一些。

尽管绩效成绩的高低对工资的收入影响不大，但是绩效考核成绩依然对员工有很大的奖惩作用，一是大多数人会过分看重自己的收入，对自己应得的收入比较在意，所以尽管收入没有差太多，但大家还是希望从经济上能多一点；二是大多数人会有荣辱感，绩效成绩高就认为是对自己工作的认可，绩效成绩低就看成自己工作需要改善。所以绩效工资从一定程度上可以影响员工的行为。

第二个影响是奖金的分配。奖金一般是指年底或者半年，公司根据当年效益好坏而发放的激励，如果制度里面没有提前规定的话，奖金可以发放也可以不发放，这个不违法。如果我们要发放奖金，就需要确定每个人发放多少。

在奖金分配设计上，一般有两种方法，一种是与员工的工资相关联，一种是与员工的岗位职级相关联。2016年，我为一家央企子公司设计奖金分配制度：“个人奖金=该员工月标准工资×（该员工调整后的绩效考核评分/100） ×部门考核系数”，这里关联了两个指标，一个是部门考核系数，部门考核系数可以参考部门经理的业绩考核成绩，另一个是个人调整后的绩效考核成绩，这样的计算方法比较简单，每个人都可以根据自己的工资标准和考核成绩以及部门的考核成绩计算出自己的年终奖金。

同一年，我给另一家央企子公司设计的奖金分配制度跟上面这家公司却有一些区别：“员工个人奖金=（该员工岗位基分×该员工调整后的绩效考核评分×部门考核系数）/∑（岗位基分×年底调整后绩效考核评分×部门考核系数）×年终奖总额”。这里有一个新的概念“岗位基分”，所谓岗位基分也叫岗位差异系数，就是不同的岗位之间的差异，假设职级为1的员工年终奖金是1万元的话，获得同样绩效成绩的7级员工的奖金就是4.8万元。岗位基分的设计可以采用各职级的中位值，以最低级岗位的中位值作为基数1，其他各岗位与最低级中位值的比值就是该岗位的基分。

用员工的工资和岗位基分作为奖金的分配参考，二者是有一点区别的，假设一家公司的某一职级上的薪级有9级，薪级1的工资是3000元，薪级9的工资是6000，中位值4500。再假设两个员工都处于同一个职级，但一个是资深员工，处于薪级9，另一个员工是新晋员工，处于薪级1，假如他们年底的绩效考核成绩都是100分的话，如果按照第一种以工资作为分配标准计算的话，资深员工年底的奖金应该是6000元，新晋员工的奖金应该是3000元。而如果按照第二种岗位基分作为分配标准计算，则他们俩的奖金是一样的，都是4500。

初步看起来，好像第一种更合理，毕竟资深的员工拿的奖金多资历浅的员工拿的奖金少比较说得通。但如果我们仔细分析的话，好像第二种也有一定的道理。

我们设计薪酬体系时，职级和薪级的激励作用是不同的，职级是为了鼓励大家多学本领，尽量能承担更高岗位上的工作，但由于并不是每个员工每年都有晋升岗位的机会，所以为了激励那些能力稍差但又不能晋升岗位的员工，也给他们涨薪的机会，这就是设计薪级的作用。

一般来说，处于高薪级的员工是在该岗位上工作多年的资深员工，这些员工一般属于岗位资深但晋升能力不足的，所以我个人认为在分配奖金时对他们有一些“偏见”也可以理解，就是促使大家尽量提升自身的能力，加速自己的成长，以担当更高的职责，这就是我们设计岗位差异系数的作用。

至于企业应该采用哪种方法，还是要看企业的激励文化，我们的绩效管理是激励大家不断进步，还是激励大家仅做好本职工作，如果希望员工不断地进步，不断地晋升，可以采取基于岗位基分的方法，如果仅仅是激励大家做好本职工作（如大多数传统国企央企），可以采取基于员工工资的方法。

第三个影响是第二年薪酬的涨跌。绩效成绩的好坏对员工影响最大的应该是影响员工第二年收入的高低。绩效工资和奖金属于一次性的激励，如果想让员工有更好的积极性和公平感，就需要永久性的激励，而不是一次性的激励，也就是涨薪。

许多企业在面临涨薪的问题时，比较头疼的是如何确定涨薪的人员以及涨薪的比例。这里介绍一个我经常采用的方法，这个方法既简单又有效。这个方法就是根据公司的工资总额的承受能力以及薪级的涨幅，设计出需要涨薪的比例，在具体执行时只需要根据制度的规定进行简单的计算就可以了。

比如我曾这样设计过绩效管理制度：在年度考核得分计算完成后，由人力资源部分别将基层员工的考核得分由高到低进行强制排序，划分出“优”A（占参评总人数的20%）、“良”B（占参评总人数的50%）、“合格”C、“差”D（C和D合计占参评总人数的30%）四个等级，并将其与职级调整、人员再配置等相关制度进行对位，作为职级升降、人员再配置（晋升、降职、调职、淘汰）和培训等的依据之一。其中年底考核得分为A的员工可以晋升薪级两级，得分為B的员工晋升薪级一级，得分C的员工不晋升，得分为D的员工直接进入人力资源池，并且不参加当年的奖金分配，累计两次得分为D的员工按照劳动关系条例执行。假设该公司一共有100名员工，绩效成绩排名前20的可以晋升两级工资，中间的50名可以晋升一级工资，最后30名员工如果都是C的话，就不涨工资但也不降工资。

这里在设计分配比例的时候应该考虑两个因素，一是公司能承受的工资总额的涨幅，二是每个薪级的涨幅。但是我并不建议看到这篇文章的同行照搬照抄我的方法，你还要考虑到企业的性质。比如央企的工资总额是受国资委控制的，每年的涨幅跟利润的涨幅有一定的关系，国资委目前给这家央企的新政策是工资总额的增长比例不能超过6%，所以我们在设计薪酬涨幅的时候一定不能超过6%的限制，否则这个薪酬制度的设计就是失败的。不同企业的工资涨幅、薪级涨幅都是不一样的，不同的薪酬体系必然对应着不同的比例关系。

低薪不走为哪般

关键点：文化留人

记者：我曾经采访过一家企业，那位人力资源总监自豪地对我说，有一年公司经营惨淡，员工月工资降了2000元，可是员工还挺满意。这位总监的意思我明白，他是想突出该企业的企业文化。但是我想这其中必有其他玄机，我不好问当事者本人，现在就请您为我解开这个困惑吧！

冯涛：我见过有一些企业给员工的工资确实不高，甚至有的企业还存在欠薪的现象，但员工在企业里却任劳任怨。我也见过总有员工说，“你就是给我一座金山我也不伺候了。”所以说，企业文化影响员工积极性的作用是毋庸置疑的。那些低工资高积极性的企业之所以存在，至少有以下三个要素：

有魅力的领导，一般是企业的创始人。这个领导是公司的魂，是这个领导一手创办的企业，或者把企业从艰难的困境中带出来的，员工对领导高度崇拜。这个领导一旦离去，企业的未来就不可知了。比如我们难以想象离开了董明珠的格力，离开了马云的阿里，离开了任正非的华为将来会走向何方。

员工大多数是与企业一起成长起来的。企业的大多数核心骨干是与企业一起成长起来的，大家一起创业，一起渡过难关，一起成长进步，许多员工把这份工作看成自己生命的一部分，对企业有高度的归属感。

新进的员工高度认同企业的文化。由于老员工的榜样作用，新晋的员工对企业文化也高度认同，因为不认同企业文化的员工不会来，即使来了也待不住。但这种文化也有自己的问题，比方说当领导人更替的时候，以前领导人的凝聚力的影响就会大打折扣，当新老员工比例失衡的时候，以前的文化可能也会受到冲击。所以，即使在强文化的企业中，良好合理的薪酬策略依然也是不可忽视的，企业文化固然重要，但一定要搭配以科学的薪酬激励。

记者手记 量化薪酬，度量绩效

“我在公司干了六年，工资竟然没有新员工高。”“我一个人干四个人的活儿，却只挣一个人的工资，委屈。”“公司这个季度额翻三番，我只拿这点奖金，不平衡。”

面对员工对工资的种种质疑，许多HR无力招架。传统考核KPI表现乏力；绩效评估只是锦上添花；单项激励不能形成系统思维；年薪制的激励时间有点长；底薪提成只会助长员工关注销售或产量；固定薪酬更是大锅饭。

一位在银行工作了十二年的好友，刚刚收到华为的offer，举家南迁深圳。原因只有一个，“年薪七十万”。

求木之长者，必固其根本。调查企业留之人手段，薪酬的多寡依然领先于其他关怀。老板应切记，不要用统一思维来驱动利益分配，而应通过利益趋同来统一思维。当员工的收益与自身的价值贡献及企业利益相关，员工就会站到老板的高度和方向思考、做结果。

经济学中有一个概念“效用”，即消费者通过消费或者享受闲暇等使自己的需求、欲望等得到满足的一个度量。度量绩效效用，量化薪酬是个好办法。

管理专家指出，量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。调查显示，对于高层管理人员来说，在建立正式绩效管理系统的组织里，有一半以上的组织在绩效要求的实现程度和工资之间保持着直接的联系。薪酬与绩效，并用量化方式加以互为转化，如同功与能之间的转化关系一般，便是实施量化管理有效性的保证。

一健身教练对我讲，健身有两个目的，一是提升体能，二是塑形美体。但两者都可通过量化指标实现。有没有效果，数字上见分晓。冯涛老师在接受采访时所提出的案例也认证了这一点，这或是管理中最不易被掌控的。