论CFO角色定位

徐碧莹 苗 宇

一、CFO制度发展历程

CFO制度产生于20世纪60年代的美国。CFO集财务监管、决策与执行权于一身，是CEO的重要战略合作伙伴。传统观点认为CFO的主要作用是“账房先生”，对企业的财务数据进行登记、整合和核算。朱群曾提出，若CFO发现财务有漏洞，应当充分运用专业知识提出相关建议与方案，向CEO及董事会进行反馈。杨晓华曾提出CFO是以财务的运营和筹措为核心的战略管理者。《中国CFO能力框架》提出CFO这一角色贯穿公司价值创造的整个过程，上到公司核心战略的制定，下到基础的生产流程和资源管理。此外，Paul Favaro指出CFO必须承担起公司价值管理的重任，对公司目前价值进行定位、在各流程中找出创造价值和侵蚀价值的环节，敏锐地发现或提出价值增值战略，从而更好地实现企业利润最大化。

二、CFO角色定位

（一）企业的战略家

财务战略是企业战略的重要组成部分，与经营战略相辅相成。企业经营涉及多个领域，资金、人才、监控、成本、产品、品牌等等，作为企业的CFO必须掌握公司经营全局，针对不同的领域以财务的视角进行战略性规划。如若CFO不能从全局把握公司经营的各个流程，就无法制定出接地气的投融资战略，这将直接影响公司整体价值的实现。

以碧桂园为例，吴建斌初入碧桂园，用一定的时间了解其内部整体的运营机制，在此基础上他制定了三项改革战略：一是对组织内部架构进行调整；二是通过商业物业评估提高净资产，降低负债率；三是了解公司财务状况，做好融资各项安排，保证生产经营活动的正常运行。三大财务战略为日后的财务工作和企业整体的运营发展指明了方向。

（二）价值管理

价值管理是企业财务管理的重中之重，这也决定着CFO的角色定位的本质性转变。从价值驱动的角度看，企业的价值取决于现金流的创造，现金流反映了企业本期经营发展能力和未来的可持续发展潜力，实现最大的现金流入即是以最低的成本，有效发挥资本效应，实现企业的最大价值。

1.资本运作

如何吸引更多的投资者是整个筹资环节的关键所在,讲好公司故事是吸引投资者的不二选择，投资者往往热衷于透过当下的故事评估公司未来前景进而做出投资决策，这就要求CFO的故事不仅要动听更要有血有肉，突出与众不同的优势，以增强吸引力，适时跟上时代的步伐调整运营策略，为日后公司的发展奠定长足的基础。吴建斌就曾把国内外资本市场对碧桂园业务发展的看法梳理了一遍，设计了一张巨大的关系图，将碧桂园从基础生产到高层运营各个环节都设计了符合投资者口味的新故事，成功的以最低的成本拿到了运行资金。

CFO也应突破原有价值链条体系，创新性的进行业务资源整合，从而为价值链条创造更多的价值点。吴建斌曾在碧桂园中提出全生命周期产业链资源整合，将产业涉足于幼儿、建筑、医疗、卫生领域，摆脱经营业务的局限性，通过对资本的有效运营，增强了企业的灵活应变力，为企业创造更多的价值。

2.价值链管理

随着金融市场的不断发展，组织并完善价值流程成为现代CFO们更为推崇的方式，从企业价值链的角度分析，价值流程是价值链环节的一部分，企业价值链可分解为各流程的增值，各流程增值则可汇总成企业价值增值，企业的价值流程大致可分为经营流程（内部）、供需流程（纵向）以及竞争流程（横向），作为CFO需要敏锐的在各个流程中发现创造和侵蚀企业价值之处，以此为基础进行财务决策，发挥资金的最大效用，增加企业价值。

经营流程分为材料采购、产品开发、生产推广和市场销售，CFO应该综合分析各要素间的相关关系，找出在经营过程中的利润驱动要素和成本驱动要素，进而判定创造价值和消耗价值之处，以财务的视角为相关管理者提供新的发展思路；供需流程则是将本企业作为整个行业生产中的其中一个环节，重新构造价值链体系，可以帮助企业建立更加持久的核心竞争能力；竞争流程主要是与同行业竞争对手进行分解和比对，明确竞争对手在成本上的优势和在综合价值创造上的独特资源和能力,通过分析后审视自己在成本体系和产品功能上的现有的优势与劣势,进而预测出未来本企业可能出现的潜在优势,最终确定合适的战略增强企业的核心竞争力。

CFO需要对价值链上的各个流程及各流程上的各个环节逐一剖析，明确企业发展的优势和薄弱环节，在优势环节中怎样投资更多的资金获取更多的回报，在薄弱环节中怎样决策能够更好的发挥出成本优势，变不利为有利，为企业创造更多的价值流量。

（三）建立完整的财务体系

财务体系内部的构成因素由CFO-ART模型（李宝智，2007）表示更为直观，以公司战略为核心目标 (A)向外辐射为组织架构（O）、财务制度保障体系（R）、控制模式(C)、职能体系（F）以及技术支持(T)

从该模型中不难看出，财务管理体系的构建是首席财务官（CFO）的一项十分重要的任务（ART），通过采用主成分分析法，在五大影响财务体系的因素中筛选出了三个更为主要的成分，分别为核心团队建设、组织机构变革以及技术平台的发展，通过以上三点因素对CFO的角色职能进行定位分析。

1.建立核心财务团队

团队建设是企业发展的根本保障，是企业核心竞争力所在。CFO应当以独特的视角识得并留住专业核心人才，协助企业建设一支核心财务团队以及合理有效的人才培养机制，为企业的发展储存后备人才。以碧桂园为例，碧桂园启动“未来领袖”计划以广泛吸纳高校优秀人才，不计代价训练团队精英，为公司未来3～5年发展储备高端管理人才，吴建斌作为公司CFO积极承担起培训精英团队的义务，并积极为公司选拔优秀财务人才。

2.财务机构组织变革

CFO应当协助企业构建合理的组织结构及决策体系，构建条理清晰的财务组织架构。当公司现行的组织架构存在缺陷而难以帮助其实现预定目标时，CFO应当适时采取措施促进组织变革，精简部门并合理调配相关人员，使组织架构得以优化，组织的架构情况直接决定内部各部门的运行效率，对企业的发展有十分重要的意义。初期碧桂园就存在财务内部审批，流程不健全等问题，在吴建斌大刀阔斧的改革下，组织结构得到了优化。

3.技术为辅，助力财务发展

会计+互联网意味着传统记录和核算数据的时间会大幅度削减，通过云计算便可以及时地搜集、整理并生成数据，这大大提高了财务部门工作的效率。碧桂园就以云计算为基础，建立“财务共享服务中心”资金自动划拨、凭证自动生成，既节约资本又提高效率。未来CFO及其团队应顺应时代大势，将技术运用到业务中，以更广阔的财务视角参与企业决策。

（四）绩效管理

CFO在企业绩效评价体系中起着十分重要的作用，负责绩效目标的设定、过程监督检查及年底兑现管理。绩效评价指标有两类，一类是财务指标，一类是非财务指标。在绩效的评价体系中，CFO处在主干地位，在企业中没有什么人能比CFO更加了解企业的价值创造过程，CFO应理清业务流程并寻找增值点，设计科学、可量化能与职能相匹配的考核指标，构建全方位的考核体系，做好指标的分析以及更新，进一步促进企业的长足发展。

（五）重视风险防控

财务预算能够有效的防范未知损失，实现企业的最大价值。CFO应着手建立完善的预算管理体系，在公司内部可以成立预算管理委员会和预算组，审查各部门编制的预算草案及企业整体预算方案，并提出需要完善整改的相关建议。如碧桂园将其分为三组人员，三组人分头进行，始终贯彻全面预算的根本要求—全局观和前瞻性，不仅要收集集团内的全面数据，还要研究行业和目标公司的信息，帮助CFO制定出更加精确的现金流预算，从而达到防控风险的目标。

（六）做好“内部沟通者”和“外交官”

内部沟通者是指CFO要与企业各管理层、财务部门、组织成员、法律团队等之间构建良好的关系，CFO需要当好各个业务部门的伙伴，以财务的视角，为各部门的业务活动提供合理化建议。

CFO作为企业财务资源调配的一把手，担负起促进股东和公司之间沟通的重任责无旁贷。另外根据当下新媒体平台的不断发展，CFO也可以引入媒体平台，如接受财经媒体的采访等方式分享可向外公开的财务信息，让更多的潜在投资者了解公司财务运行状况，从而提升企业知名度，吸引更多的潜在投资。

三、总结

综上所述，面对充满竞争的新环境，CFO更应顺应时代的潮流重新定位其角色职能，跳出固化思维，以前瞻性的眼光放眼全局，参与到企业战略的制定和执行中来，协调好内外部关系，不断提升自身的专业素养，助力企业的长足发展。