“内部市场化视角下的‘大项目部人单合一’”管控模式研究

宁方智 鄂托克前旗长城三号矿业有限公司

牛玉鹏 鄂托克前旗长城三号矿业有限公司

翟金芝 内蒙古福城矿业有限公司

结合内部市场化要求，推行大项目部管理，让项目部具有人、财、物自主分配权利，划分安全类、采煤类、矿建类、机电类、运输类、通防类等经营单元，将基层单位从纯生产单元转换成自主经营单元，从而形成“大项目部人单合一”管控模式。

一、内容概述

（一）大项目部人单合一简介

内部市场化采取从公司到岗位五级结算的原则，模拟建立了一个优化、调配、竞争的生产市场，充分依据“市场规则、市场价格、市场竞争”，把基层生产单位推向内部市场，将传统的“直线式”管理模式转化为“职能+项目化”管理，赋予项目部用人、用物、分配、创新等权利。建立在“内置自主经营平台”、“项目化管理”、“自我管理”的基础上，结合组织结构扁平化要求，打破条块隶属关系，不断释放基层单位生产潜力，用市场经营的理念，创新内控机制，激发内在活力，实现岗位创效，达到提升经济运行质量和经营管理水平的目的。

（二）基本原则

1.坚持市场化结算原则

将市场化运作机制引入矿井内部，将矿井内部确立的三级到五级市场主体作为相对独立的经济实体“人”，通过项目化运营构建矿井内部各市场主体之间的交易和契约关系，实行市场化结算。

2.坚持层级核算原则

依据公司现行层级管理架构为基础，确立自上而下的五个层级市场主体，每个市场主体按照市场化的原则，实行层级核算。按照易于操作、简化流程和过程监督的要求，实现规范、公正运作，将“人”的产出通过“单”的数据转出为成果。

3.成本控制与收入提高的原则

经济效益好坏的决定因素，一是取决于安全生产，二是成本管理。公司的安全生产、成本管理工作与工资收入的关系是成正比例的，三者之间有不可分割的关系，公司成本居高不下，会导致分配利润空间缩小，将会引发绩效工资总额降低。管理者从“下指令者”变为“资源提供者”，解决了传统模式的弊端，提高员工执行力，从而降低成本，提高效率，产生实效。

二、重要意义

（一）实现全员参与的目的

煤矿企业的一大特征就是分工明确、层级清晰，通过扁平化组织结构设计，管理层次减少，相应的管理幅度增大，管理工作不断扩大和深入，企业为保持良好的运转，有赖于基层员工的充分配合，通过让员工积极参与到内部人员聘用、材料计划与使用、质量标准化等活动中来，可以促进员工间的思想沟通,这样更能发挥员工的创意,也能让员工获得成就感,从而更有利于管理控制的开展。

（二）培养复合型领导者

在“人单合一”的实践中，项目部负责人在劳动组织安排、材料计划与使用、安全管理、生产任务等活动过程中，对企业的安全生产、人力资源、经营管理等业务会有清晰明了的安排，有助于提高基层管理者的综合能力。

（三）不断释放基层活力

基层单位成为项目化管理的自主经营单元，对产出和成本负责，“人”若要想提高“单”的数额，必然会加强以下几项工作：一是在人工成本管控上，各单位从优化内部劳动组织及降低人工成本、提高人均效率出发，会建立“四长”人员退出机制，主动清退“四长”人员，减少人工成本支出；二是基层单位成为更灵活的市场主体，任务指标不断攀升，自报计划、自用材料，会提高增盈能力；三是材料成本不断降低，材料作为生产成本的主要组成部分，项目负责人将材料管控作为日常经营的主要内容。

三、运作流程

按照市场化五级主体划分原则，将单价的确定作为整个管控模式运行的核心，过建立内部各市场主体之间交易的价格体系、结算体系、组织管理体系以及制度保障体系，公司搭建全新的劳动收入分配机制，将三级岗位、四级班组、五级基层单位作为“人”，将完成的生产任务及工作量作为一个“单”；通过项目化运营，各经营单元可以自主进行项目决策和管理，最后公司根据项目目标和考核标准，将“人”的产出最终体现在“单”上，从而将项目化运营的基层单位充分打造成自我经营的内部市场主体。

（一）从用人方面来看

公司只考察任命区长、书记、技术负责人等职务，跟班人员、班组长等重要岗位和人员交由项目部结合实际内聘，赋予基层单位用人权，公司负责选拔流程的监督、相关标准的确定、信息资料的备案、职数的设置等职能，对这些岗位的人员安排，公司不予干预；将用人权力下放，用人自主权的“归位”，将有利于改变过去主管部门“统得太紧，管得过多”的局面，进一步发挥用人自主权在安全生产中的积极作用，同时将有助于根据实际情况加强基层单位的队伍建设。

（二）从分配方面来看

公司只管控计资的准确性及各类人员比例符合要求，职工的收入更多取决于当月收入和内部分配制度，充分赋予基层单位的分配权；通过成立职工服务中心，区务大厅履行基层岗位文、材、核工作职责，集中办理各区队日常区务工作，发挥监督、约束、服务职能，对于各环节工作的衔接、考核实行闭合管理，为区队提供一站式服务。区务大厅起上承下达作用，不断完善登记、反馈制度，为区队安全生产提供便利和保证。

（三）从分权方面来看

项目部负责人及管理团队可以自主制订和实施经营计划，自主组织劳动力分配、现场生产指挥、材料计划与使用等项目运营工作；把公司“给”工资变为基层单位“挣”工资，劳动组织安排越精细、生产产出越多、工作质量越高、材料使用越少，项目部收入越高，作为公司给其结算的“单”数额越大，相应的工资总额就越多。

（四）从精细管理来看

公司作为一级市场主体，负责宏观管理，如制定公司级的安全生产标准、符合要求的工作流程等；各专业负责二级市场主体，负责进程主导，组织召开生产会、专业会、经营分析会等会议，不断发现和解决问题，推动项目部业绩呈螺旋式循环改善，使项目质量和标准不断提高，从而建立起一套符合逻辑的工作程序。

四、实施步骤

（一）全面市场化管理推广

确定五级市场及价格体系，“一级”市场的结算价格随公司全面市场化考核办法发布实施，“二级”市场的回采工作面和掘进迎头预算指导价格由职能部门负责月底前下达到区队，“三、四”内部市场结算价格由项目部自行制定后报职能部门，形成价格目录，无结算价格的不予结算，不按结算价格结算的对验收员进行处罚；施工地点、施工条件发生变化时，要及时进行调整。

（二）重新优化组织结构

将企业各基层单位划定为独立核算单元，建立扁平化的组织结构，减少内部损耗，提高沟通效率。主要从两个维度划分生产业务单元和服务业务单元：针对井上下安全生产人员进行划分，按照主要的生产职能分为采煤、掘进、机电、运输、通防、安全六类项目部；从提供资源和服务方面进行划分，按照主要的管理职能氛围生产、党群、经营、物业四类服务单位。

每一个业务单元内有基础任务目标、超额任务目标。如果业务单元完成基础任务目标，可以获得全额基础工资；如果业务单元完成超额任务目标，除获得相应的基础工资外，还可以获得浮动效益工资。业务单元的任务由项目部负责人自行申报认领。

（三）建立内部的分配机制

业务单元划分后，重点要解决的问题就是基于现有的业务单元怎样划分员工的分配，其实就是划定独立核算单元后，如何确定职工薪酬。

独立核算单元的首要目的是使项目部自主经营、更为灵活，员工的发挥空间更大，提高工作效率。薪酬设计从三个方面考虑，一是生产人员薪酬构成，即以计件工资为基础，结合多种工资模式的复合结构工资制，包括基本工资、效益工资、安全工资、各类津补贴等；二是生产人员提成方式，即在完成既定工作量的条件下，提薪的数额和比例是如何确定的。可以参照基本工资+提成工资+超额奖金的方式，基本工资由基本工作决定，体现为岗位的价值，按月进行发放；提成工资根据每月任务量完成情况，进行提取；超额奖金根据业务员年底任务完成情况，完成超额目标后，发放额外奖励奖金。

（四）建立配套考核体系

划分独立核算单元后，项目负责人的权限更大，承担的管理职责更多，公司只对项目部进行任务完成、安全生产、材料支出等事项进行考核，各项目部自组织、自运营、自负盈亏。对业务单元的考核需要更加灵活与简便，指标设置上基于实现业务单元成功路径的角度进行考核指标抽取。

（五）创新内部单价

对内部单价实行动态管理，根据生产经营实际和劳动组织变动情况可以对结算价格进行增减或调整，从目前的运行情况来看，暂时确定结算单价2130个，分别为采煤项目部原煤产量结算单价（360个）、矿建项目部掘进进尺结算单价（144个）、各类零星工程结算单价（433个）、机电设备、电缆、管路安装撤除结算单价（475个）等，这些结算单价就构成了“人单合一”的核心机制。

五、成果分析

自推行内部市场化以来，“大项目部人单合一”模式稳步有序发展，从人员配置、材料使用、生产任务等方面取得良好成绩。

（一）科学用人方面

在采煤项目部、综掘队、快十队等基层单位分别开展了内部跟班人员选聘工作，公司组织、人事、纪检等部门负责现场的组织及流程监督等工作，自我介绍、投票选举等活动交由项目部自行组织，通过自主用人的方式，一大批被职工信得过、业务过硬的跟班人员脱颖而出，用最少的配置取得了最优的效果。

（二）“四长”人员清退方面

各项目部纷纷建立“四长”人员退出机制，在长旷人员方面，近一年来累计清退近百人，降低人工成本近百万元；在长伤人员方面，准确定位工伤医疗期，严格按照政策标准支付医疗期待遇。因为与自身利益切身相关，项目部负责人及经办人员严控时间节点支付待遇，人人成为人力资源方面能手。

（三）材料使用方面

牢固了各项目部“拿着材料当钱花”的理念，从计划到使用再到回收利用形成了完整的闭环，项目负责人亲自抓材料计划和使用，提高了材料计划的准确率，材料成本不断降低，有效的避免了材料浪费、闲置等现象；项目负责人将材料管控作为日常经营的主要内容，用多了工资就会减少，所以无形之中管理意识就会增强，精打细算、修旧利废、回收复用、杜绝浪费就会成为员工的自觉行为，达到控制消耗、降低成本的目的，使生产物资管理更加集中规范，储备资金与过去相比减少了50 %，有效降低了生产成本。

六、结语

“大项目部人单合一”是在国家去产能政策大环境下，遭遇行业寒冬情况冲击，为降本增效、破茧重生所推出的商业模式，通过不断的时间和摸索，理论知识不断充实，极大的提高和丰富了该管控模式的基本原理和基本方案，本模式涵盖了市场化管理、项目化运营等最新前沿知识，同时符合了扁平化管理、建设轻型高效矿井的要求，一定程度上适应了当下经济形势的要求。