EPC工程总承包模式下成本管理体系研究

冷文欣 国核工程有限公司

一、EPC工程总承包企业介绍

EPC即Engineering、Procurement、Construction的缩写，EPC工程总承包企业通常受业主委托，在合同约定范围内，对工程建设的设计、采购、施工、运行等方面实施全过程或若干阶段的承包，并对其所承包工程的质量、安全、费用和进度等进行负责。近几年来，EPC工程总承包模式在我国迅速发展，并在铁路建设、建筑安装、石油化工、电站建设等各行业得以充分运用。

二、EPC工程总承包企业成本管理体系搭建

企业管理价值在于股东回报最大化，成本管理作用于培养企业核心竞争能力，使企业以较高的利润率或净资产回报率在行业内占据统治地位，EPC总包企业作为工程项目承接方，成本管控能力直接影响企业在外部环境中的不可替代能力，形成扎根于企业中的价值理念。

（一）建立成本管理组织体系

公司可建立全面成本管理委员会，对公司成本管理进行全面负责，委员会委员由公司高层担任，由分管财务工作领导直接负责，主要职责为确定公司整体成本管理思路，批准年度成本预算方案。

成本管理委员会下设成本管理办公室，由主要成本负责部门执行委员会具体工作，如采购部门、施工部门、设计部门、人力资源部，财务部或具体项目部门等。负责日常成本管理工作，如制定成本管理目标、建立标准成本单元、进行成本进度管控、执行考核激励措施。

企业各子公司、分公司、各部门、各项目部、均为成本管理责任单位，负责计划编制与执行，预算内管控与纠偏。

对于未设立成本管理委员会企业，可通过其他组织机构行使成本管理职能，如通过预算管理委员会，将预算管理与成本管控相结合，行使成本管理职能。

（二）建立明晰的成本核算体系

根据企业会计准则，通常EPC工程总承包模式下的会计核算适用于原建造合同准则，下游成本支出通过“工程施工”科目核算，上游工程款结算通过“工程结算”科目核算，工程进展中，根据完工百分比等方法确认收入、成本及毛利，竣工决算后，将“工程施工”与“工程结算”进行对冲处理。

企业应根据工程总承包业务特点，结合实际情况，搭建“概算、预算、核算、决算”四位一体的会计核算体系。采购成本核算，一级科目 “工程施工”下设二级科目“工程施工-合同成本”及“工程施工-合同毛利”，其中“工程施工-合同成本”下可设“工程施工-合同成本-直接成本”与“工程施工-合同成本-间接费用”，并通过辅助账“项目”+“物料系统”进行专项核算，“间接费用”定期转入“直接成本”中，建安成本与设计成本核算与采购成本核算相趋同。

三、EPC工程总承包企业成本管理要素

（一）以合同谈判为基准做好成本概算基础工作

当一项工程中标后，便进入了复杂的合同谈判过程，合同基础框架、运作模式、条款约束、文本细节等，不仅是权利与义务的规范，更对整个工程项目的成本归集起到重要作用。可能引起总包合同成本激增而需重点关注的要素有：合同工期内市场变化可能引起原材料采购价格大幅度上涨的补偿；因政治因素导致的停工形成的进度延误损失；经济法规、税收政策变化对总包方成本影响转嫁；索赔与反索赔进程中的主动地位与意识培养；承包方变更令权利的范围及确定等。

（二）以基本增值活动为索引明确价值增值关键链条

对于工程总承包企业，增值活动主要来源于设计劳务的提供、产品的销售、建筑安装等环节。其中：设计成本主要来自于人工成本，可通过既定成本承包制方式控制设计成本，主要关注是否存在设计频繁变更所可能引起的无效活动。采购成本主要取决于市场竞争能力，可规范招投标流程，建立招标采购平台，避免采购舞弊行为；可建立供应商清单，采取集约化设备采购模式保证价格透明、清晰、成本集约化；进行全过程管控采购成本，保障下游产品成本合理与规范。建安成本主要在于控制下游分包成本，一要认真辨别分包商专业资质、施工经验以及团队素质，二要做好建材价格控制，可制定适用的建安成本管理体制，二要强化现场施工监督管理，整体把控责任，严格规章操作。

四、成本管理分析与评价

（一）建立项目经济责任制考核方式

通过国内外优秀工程企业对标调研发现，绝大多数工程总包企业采用项目经济责任制进行整体考核，以项目成本管理为中心，项目总经济负责制，明确前后台矩阵式管理责权利，调动项目组成员主动性与积极性，实现资源的有效配置，提升企业持续盈利能力与市场核心竞争能力。

（二）建立全面成本KPI考核机制

选取企业适用的一些关键、重点成本约束指标、盈利能力指标、周转率指标等建立企业成本KPI考核库，划分成本考核对象，与预算责任单位相匹配，统筹规划，系统推进，突破管理口径与任务主导矛盾，实现约束机制配套、激励政策引导的全面成本考核体系，做到重点指标重点关注，及时纠偏，固化成本管理流程，形成切实有效全过程成本管控手段。