浅析企业全面预算管理的问题与改进

沈华林

摘 要：企业的发展离不开管理，良好、科学的管理能促进企业健康、持续发展。全面预算管理就是其中之一，作为企业管理的重要组成部分，其对企业的发展将起到一定的促进作用。在企业的管理过程中，管理者要不断地学习以及善于运用现代管理的理念，充分认识全面预算管理及其重要性，结合本企业的实际经营情况，有机地运用全面预算管理，促使企业不断提升经营管理水平，提高企业经济效益。

关键词：全面预算管理 重要性 存在问题 改进措施

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）04（c）-098-02

1 全面预算管理及其重要性

全面预算管理是企业以一定时期的经营目标（一般为一年或一个经营周期）为依据，对期间所要发生的经营、财务、投融资等经济业务为预算对象，以销售预算为起点，对企业的生产、成本、现金收支等情况进行预算，预测企业在一定时期的财务状况和经营成果，从而实现企业既定的经营战略目标。

俗话说：“凡事预则立，不预则废。”全面预算管理是一个全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合性管理系统。作为企业管理的一种手段，实现全面预算管理显得尤其重要。

1.1 发现企业“经营瓶颈”

全面预算是把企业的经营目标以资金预算的形式加以量化，分解成可执行的经营预算、财务预算、资本预算三大类，作为各部门进行具体实施的工作目标和计划。企业管理层可以通过全面预算的编制，结合企业现有的各种资源，发现企业经营目标在实施过程中可能出现的“经营瓶颈”，事先通过不同的角度审视问题所在，及时提出解决问题的建议和办法，盘活企业的综合资源，提高资源的使用效率。

1.2 促使部门之间的协调沟通

部门预算是企业全面预算的基础，各部门在预算编制过程中，不能“闭门造车”。一方面要依据企业的经营目标来制定、量化自己的工作目标；另一方面还需要考虑其他部门的工作目标及其需求，以及有可能对本部门所产生的影响。所以各部门在围绕企业经营目标编制预算的同时，要及时进行沟通，明确相互之间的权责关系。因此编制全面预算，实质上也是在编织部门之间的信息沟通网，这不仅能增进部门之间的相互理解和团结协作，而且还可以提高预算编制的质量。

1.3 促进企业综合管理水平的提高

企业全面预算管理也是一项全方面、全过程的工作。其核心在于“全面”，任何环节出现问题，都会影响到企业的整体经济效应。在预算的执行过程中，企业管理层应及时发现、调整和纠正偏差，并采取相应的积极有效的措施进行修正，以保证企业预定经营目标的实现，从而提高企业的整体管理水平。

1.4 提高员工的工作积极性

全面预算是一项全员参与的工作，同时全面预算也为员工的绩效评估提供了相应的标准或指标。在预算的实施过程中，企业通过对预算执行情况与年度预算目标进行比较、分析，作为对部门及其员工工作绩效与否进行考核的重要依据之一。企业可通过多种方式对员工进行奖励或激励，从而提高了员工工作的积极性、主动性和上进性。

2 全面预算管理存在的问题

全面预算管理作为企业内部管理控制体系之一，在企业管理中有着它的重要性，因而越来越受到不少企业的青睐。由于全面预算管理是一个完整的系统管理，它需要有一系列的前置重要条件，包括高层及其管理层的支持、全员参与、预算组织机构的保障、预算管理制度的保障、预算管理流程的制定、财务数据核算信息共享等作为它的基础环境，要做好这项工作确实不容易，所以在全面预算的编制与实施过程中会存在着一些问题，特别是中小企业有着共同的特点和现象。

2.1 预算编制缺乏共同参与性

“谁用款谁编制”是预算编制的原则之一。但是在实际工作中，往往出现两种形式：一是由各部门负责人或助理直接编制，没有落实到具体人员；二是以财务部门为中心，形成“单挑”作战，其他部门干脆不参与或参与度不足。而企业的经营目标，是需要各部门及其人员之间的协调与合作来共同完成的。如果企业的全面预算不是一个全员参与的编制模式，这样编制出来的预算，不但预算数据准确率低，而且会导致预算目标与企业的实际情况、经营目标相脱离，预算的执行不得力，业绩评估功能也会受到影响，难以发挥有效的作用。

2.2 预算数据与财务信息缺乏共享性

企业全面预算归根到底是资金预算，资金预算的实施最终表现为资金的流入和流出，再通过会计核算归集到相应的收入、成本、费用等科目。同一笔资金的流入或流出，还需要在预算科目中加以体现，从而监管经营收入是否完成预算目标值，成本、费用的实际发生数是否出现超支等情况。这一方面需要会计科目与预算科目有着对接的基础信息，否则会造成数据口径不一致而难以进行差异性的比较、分析，进而不能及时发现和解决问题；另一方面对于同一笔资金的流入或流出，都需要在预算科目与会计科目分别记录，这增加了人力成本及其工作量。由于会计与预算两者之间的数据信息缺乏共享，进而对预算执行的控制力度产生了一定的影响。

2.3 预算的编制和执行缺乏一致性

企业全面预算追求的是资金平衡，在预算编制过程中，如发现某个时期资金短缺，部门之间就需要进行协调合作，采取融资或调整工作进度等方案进行解决，以增加现金流入或减少成本、费用的支出，不能脱离企业的实际情况和经营能力，人为地调整预算编制来“粉饰太平”。但是在实际工作中会出现已经编制好的预算“置之不理”，在预算执行过程中“我行我素”，使得编制好的全面预算“形同虚设”，最终导致资金流入和流出的实发数与预算数大相径庭，这不仅使全面预算失去了存在的价值，而且还失去了应有的严肃性和有效性。

2.4 预算实施缺乏激励性

全面预算的目的是为了促进企业盈利能力和综合管理水平的提高。凡事都要有人去操作，预算的实施能否达到预定的目的，关键在于人。所以要把对部门和员工的预算执行情况纳入企业业绩考核管理体系中，并与员工的薪酬进行挂钩，视预算执行的效率与否，对部门和员工实施奖惩措施，以充分调动员工的工作积极性。但不少企业由于缺乏對预算的控制力或执行力，无法对具体操作预算的部门和人员进行量化的业绩考核，或者有的企业没有建立起预算执行业绩考核制度，缺乏激励机制。这就造成了在预算实施过程中出现的问题得不到及时的改进和解决，从而进一步影响到全面预算的正常实施。

3 加强全面预算管理的改进措施

3.1 实行全员参与，营造企业预算文化

预算编制是以企业经营目标为依据，全员参与为前提，而不是财务部或者企业管理层的事情。各部门及其所属人员应根据企业经营目标提出或分解本部门所属的预算指标，提出预算方案，进行反复讨论，再经过部门之间的协调、修正，在此基础上逐级汇总上报，最后认证、审批而成。全面預算只有经过企业高层的积极支持和管理层、员工的积极参与，这样编制而成的预算才能接地气，才具生命力和创造力，才能实现对企业资源的合理配置。通过预算编制，促进了企业员工的团结合作精神，同时也营造了企业预算文化和思维。

3.2 搭建数据信息平台，实现数据信息共享

有条件的企业应搭建数据信息共享平台，让预算管理软件与财务软件有机连接。以本公司为例，事先让量化的预算科目与会计科目相对接，当用款部门在申请成本、费用时先选择对应的预算科目，此时界面会提示所选预算科目的预算总额、结余金额，当发生超预算申请时，系统会自动停止申请流程，这时必须启动追加预算程序。在之后的审批流程节点上，增设财务人员复核，审核所涉及的预算科目及其发生的金额是否正确，审核无误后再流转至下一个审批节点。申请的款项通过财务部门支付后，可以自动地同时生成对应的会计凭证和预算记录，用款部门和企业管理层可根据权限随时查阅预算的执行情况，发现问题及时协调解决。由于实现了财务与预算数据的信息共享，进一步提高了各部门的预算执行力。

3.3 增强预算执行力

预算一旦下达，公司上下就必须认真执行，在预算的实施过程中，应采取刚性控制和柔性控制相结合的方法，各司其职地对企业的资金流和业务流进行监控。当发现预算数与实发数存在异常的，管理层要分析其存在的原因，落实责职归属，及时采取措施进行解决；当经营目标发生变化时，企业要及时组织相关部门对预算进行调整或修正，不能使预算的实施“表里不一”。以增强全面预算的执行力，体现预算的严肃性。

3.4 建立预算激励机制，提升综合管理水平

全面预算的编制也为部门、员工设置了相应的经 营业绩指标，所以企业需要建立与完善预算考评体系，融入企业、部门、员工三个业绩层面，建立预算激励机制。把对部门的考核与该部门负责人的绩效相关联，考核其在企业和部门预算管理层面的领导力、协调力、执行力等方面的时效性；同时也要把对部门的考核与所属员工的业绩相结合，考核员工在预算的编制、执行、协调、处理等方面的及时性和准确率。只有把企业的经济效益与部门及其所属员工的薪酬激励、业绩管理三者相结合，才能充分发挥他们的工作能动性，从而提升企业综合管理水平，促进企业全面预算的有效实施。

4 结语

正如美国著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。企业通过不断地改进和完善全面预算管理体系，进一步提高全面预算管理的水平，只有这样才能促使企业的经营目标能更好地落实。

参考文献

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