浅谈外资企业的财务管理困境及对策

钱锐

摘 要：中国加入WTO后，众多外资纷纷到中国设立公司。注重财务管理是外资企业的一大特点。但由于外资企业自身的特点以及网络信息时代的来临，外资企业的财务管理已面临越来越多的挑战。本文通过对一家新加坡公司的财务管理问题进行分析，试着探讨外资企业所面临的财务管理困境以及相应的解决对策。

关键词：外资企业 财务管理 困境 措施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）04（c）-077-02

随着中国的改革开放，尤其是加入WTO之后，越来越多的外资企业看好中国巨大的市场潜力，纷纷在中国设立子公司。这些外资公司曾凭借其拥有的财务管理经验在中国迅速发展，取得令人瞩目的业绩。但由于外资企业自身的特点及互联网科技的发展，外资企业的财务管理受到越来越多的挑战。

1 外资企业财务管理概述

财务管理是组织企业财务活动，处理企业财务关系的一项重要的经济管理工作。财务管理涉及到企业的资产购置（投资）、资本融通（筹资）、资金运营以及利润分配等各个环节，包括成本管理、资金管理、预算管理等诸多内容。财务管理是企业管理的核心内容，它的目标是实现企业价值最大化。外资企业的财务管理与中资企业在侧重点上略有不同。外资企业的投资方是国外母公司，而经营方多为职业经理人，出于资金安全，资金成本以及资金规模效益的考虑，外资公司的投资与筹资活动，一般由国外母公司统筹安排。外资公司更关注经营资金的管理，以及各项财务管理职能（财务分析、财务监控、财务预测等）的充分发挥。

2 外资企业财务管理面临的困境及原因——以A公司为例

2.1 A公司背景简介

A公司的母公司H集团是在新加坡成功经营了20多年的物流企业。H集团认为中国物流业发展空间巨大，于是在华成立了全资子公司A公司。A公司没有制定自己的财务制度，而是完全沿用H集团的财务制度。A公司拥有自己的物流信息系统与财务核算系统，但两套系统之间数据不共享，A公司与H集团之间也没有统一的网络平台。A公司的总经理由H集团选派新加坡人担任，总经理享有较高的固定薪酬福利待遇，但没有H集团股份或期权。

2.2 A公司财务管理存在的问题

2.2.1 缺乏有效的财务管理制度

H集团在新加坡是首屈一指的物流企业，其财务制度规定，只与资产规模较大的供应商签约合作，并给予供应商两个月的账期授信。但中国很多商超供应商是中小企业，资产规模达不到H集团的财务标准。A公司完全执行H集团的财务制度，导致在中国市场开拓困难，收入增长缓慢，难以实现盈利。同时，由于A公司所在地的房租、工资等成本均为当月支付，而收入却要在两个月后才流入，使得A公司的经营现金流极为紧张。

A公司的问题在于没有制定有效的财务管理制度。A公司作為在华子公司，面临着与母公司H集团完全不同的地域文化和经营环境，并且A公司处于开创期，而H集团处于成熟期，两个公司的发展阶段也完全不同，H集团的财务管理制度并不适用于A公司。

2.2.2 财务管理信息化建设滞后

A公司作为一家物流企业，拥有专门的物流信息系统，详细记录客户每日的仓储管理情况，并由此产生账单，每月末通过电邮方式发送给财务部。因为物流信息系统与财务核算系统并未联网，财务无法审核账单的真实准确性，财务管理存在漏洞。同时母公司H集团希望更详尽地了解A公司的经营状况，但财务部门无法实时得到每日的运营数据，大部分数据要在月末才传送到财务部门，财务部门再将这些数据填报在不同的内部分析报表中。这不仅增加了财务部门的工作量，也未提高财务管理效率。

A公司仅仅将财务管理的工作范畴局限于财务部门的事后核算分析，而没有意识到，财务管理是涉及到企业每个运营环节的，涵盖事前事中事后的系统性管理工程。信息化建设就是通过建立起信息统一共享的网络平台，将企业各部门各环节都纳入到财务管理的体系之中，从而在经营活动发生之初，就发挥财务管理应有的实时监督，及时分析，决策调整等功能。

2.2.3 缺乏对高级管理人员的有效激励机制

A公司的总经理由H集团选派新加坡人担任，总经理享有较高的固定薪酬福利待遇，但没有H集团的股份、期权或业绩奖金。来自新加坡的总经理对中国的经营环境并不熟悉，面对中国市场的困难，更倾向于默守陈规，得过且过，没有足够的工作热情和主动性去应对挑战。A公司成立6年，换了3任总经理，经营业绩始终没有起色。

外资企业的一个典型特点是所有权与经营权高度分离。当所有者与经营者的利益不一致时，经营者会利用其具有的信息不对称优势，出现消极怠工，以权谋私，甚至做出有损公司长远发展的行为。A公司应该针对总经理等高级管理人员，设计有效的激励机制，将其个人利益与公司利益协调一致，才能实现公司价值最大化的财务管理目标。

2.3 A公司财务管理的实施效果

A公司照搬母公司H集团的财务管理制度，但该制度既不适应中国的经营环境，也不适应A公司的发展水平，导致A公司收入增长缓慢，经营现金流持续紧张。A公司没有建立起有效的财务信息管理平台，导致财务数据反馈滞后，财务管理存在漏洞，管理效率低下。A公司虽然给予总经理较高的薪酬待遇，但并没有将公司的经营成果与总经理的个人利益挂钩，无法有效激励总经理的工作积极性，这导致A公司换了3任总经理，仍然没有实现公司盈利的财务目标。

3 解决外资企业财务管理问题的措施探讨

3.1 建立适合外资企业特点的有效财务管理制度

一套完整有效的财务管理制度是做好企业财务管理的重要基础和保障。所谓有效，是指财务管理制度既与企业的经营环境相适应，又与企业的发展阶段相匹配。外资企业不能盲目套用国外母公司的财务管理制度，而是应该根据中国地区的经营情况以及自身所处的发展阶段，制定对自身有效的财务管理制度，该制度既要兼顾母公司的财务管理目标，又要根据权、责、利的原则，实现集权与分权的有效结合。同时，有效的财务管理制度还应该做到事前防控，事中调整及事后控制。事前防控是指预估可能发生的问题，采取各种措施进行提前防范。事中调整，是指针对经营过程中出现的各种财务问题，及时进行调整，事后控制是指对已完成的财务管理结果进行分析和总结，以便指导未来的发展。

3.2 加强财务管理信息化建设

许多外资企业的财务管理模式受网络技术的限制，财务信息在部门之间，上下级之间无法共享，监管信息反馈滞后，财务管理难以有效发挥事前预测，实时监督的功能。随着信息科技的飞速发展，外资企业应建立起新型的财务管理观念，即财务管理应该涉及到企业的每个运营环节，通过建立起完善的财务管理信息化系统，将企业各部门各环节都纳入到财务管理的体系之中。通过对企业经营活动的全程跟踪，对数据信息的实时搜集，使管理层能及时准确地掌握企业资金流、物资流、人力资源流的状况，充分发挥财务管理的监督、分析和决策功能，提高财务管理效率。

3.3 丰富对高级管理人员的激励机制

外资企业由于所有权和经营权的高度分离，存在信息不对称的因素，企业所有者难以掌握全部经营信息，无法作出及时准确的判断。为实现企业价值最大化的财务管理目标，就要将经营者的利益与企业利益协调一致。这需要建立起丰富的激励机制，使外资企业价值增加的同时，作为经营者的高级管理人员也实现其个人利益最大化。具体的激励方法包括：对高级管理人员设立科学的考评机制，并与其薪酬挂钩；降低其固定薪酬的比例，提高绩效奖金比例；建立股权激励机制，让高管们持有企业期权或股份，在决策时能为公司的长期利益做考虑。

4 结语

随着中国市场的竞争加剧，外资企业也应该与时俱进，正视其财务管理中面临的挑战，建立适合其自身发展的财务管理制度，建立新型的财务管理观念，加强财务管理信息化建设，丰富对高级管理人员的激励机制，使自己在激烈的市场竞争中处于不败之地。

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