中小学校长沟通力现状与提升对策

刘从华

【编者按】沟通是把一个组织中所有成员联系在一起，以实现共同目标的手段。没有沟通，就没有管理。这一判断也适用于学校这个组织。因此，提升沟通能力，成为中小学校长领导力建设的一项重要而紧迫的课题。

通用电气前董事长兼CEO杰克·韦尔奇说：“管理就是沟通、沟通再沟通。能够同下属有效沟通对企业领导人的工作成效很有推动作用。为此，我每天都在努力深入员T的内心，让他们感觉到我的存在。”普林斯顿大学曾对1万份人事档案进行分析，结果发现“智慧”“专业技术”“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的沟通。哈佛大学的调查结果显示，在500名被解职的职员中，因沟通不良而导致工作不称职者占82%。还有研究表明，我们工作中70%的错误是由于不善于沟通所造成的。可见，沟通力极其重要。

沟通是学校管理中一种有效的管理手段，是尊重人格、平等相处、消除隔阂、坦诚相见、增进友谊、达成共识的一剂良方，也是校长心胸豁达、掌握主动的一种境界。

中小学校长的沟通主要包括上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜向沟通四种类型。上行沟通是指校长与上级之间的沟通；下行沟通是指校长与副校级领导，中层干部和普通教职工（包括工勤人员）之间的沟通；平行沟通是指校长与校长或同级部门之间的沟通；斜向沟通是指校长与非上行、下行、平行之间的沟通，如校长与学生家长的沟通等，这种沟通常带有协商性和主动性。

在理论和实践层面，中小学校长沟通力研究都是一项很有价值的课题。

中小学校长沟通力的现状

根据沟通力结构要素，按照端正沟通态度、选择沟通对象、确定沟通内容、选取沟通方式、掌握沟通技术、分析沟通效果、消除沟通障碍和改进沟通建议八个维度，“中小学校长沟通力课题组”编制了调查问卷，通过运用LMU互动平台技术，对问卷调查数据以及对部分校长和相关人员访谈情况的分析，结果表明：

1.校长的沟通态度、沟通效果良好

84.6%的校长重视沟通，71.7%，的校长认为自己的沟通频率较高，沟通有效。在教职工问卷中，有57.4%的教职工选择了“很愿意”，说明大部分教职工认为校长很愿意与他们沟通，而且对校长沟通的状况满意，这与校长的态度一致。由校长的沟通意愿和频率分析可见，校长的沟通态度良好，沟通效果较好。

2.校长的沟通对象、沟通内容和沟通方式比较单一

校长沟通对象比较忽略普通教职工和学生家长。教职工问卷显示，校长与中层干部沟通最多，占46.6%，这是因为中层干部在学校占据重要地位，承担着上传下达的任务，是校长与普通教职T的纽带。在针对校长主要沟通对象的调查中，中层干部所占比例为34.6%，略低于副校级领导，导致这一现象的主要原因在于，学校管理科学、民主意识逐步增强，校长日益重视学校领导班子建设。这与过去校长和教职工一致认为“校长与教职工的沟通对象主要是中层干部”发生了变化，说明校长沟通对象不仅要重视中层干部，还要重视学校领导班子成员，更要关注普通教职工和学生家长，校长要学会与每一个人有效沟通。

调查还发现，校长的沟通内容排在前三位的是业务情况、思想状况、个人发展，比例分别为84.6%、76.9%、73.1%，沟通内容主要集中在工作，工作以外的内容关注不够。校长最常用的沟通方式是当面沟通，而最不常用的方式是书面沟通，传统的沟通方式仍占主导地位，现代化的沟通方式并没有成为学校管理中的主要沟通方式。

3.校长的沟通渠道较窄，沟通技术不高

65.4%的校长认为最主要的沟通障碍是沟通渠道较窄，沟通技术不高，居各项障碍之首，这也是影响校长沟通力的主要原因。

本调查中的沟通技术主要包括能否认真倾听、注重语言与非语言艺术、把握沟通时机、选择沟通环境等。在调查中，有88.5%的校长认为自己在沟通中语言技术的运用“有一定技巧”，在非语言手段的运用方面，校长的表现纵向比较稍有上升，这说明在语言与非语言技巧的运用上，校长已经认识到其重要性。大多数校长能做到认真倾听沟通对象诉求和意见，大部分校长比较注意沟通环境场合的选择。在沟通时机上，有69.2%的校长表示“把握得一般”。整体来看，校长的沟通技术尚好，但还有很大的提升空间。

中小学校长沟通力提升对策

调研结果显示，中小学校长最需要的沟通力改进建议是区别沟通对象、丰富沟通内容、拓宽沟通渠道、巧用沟通方式、消除沟通障碍、提高沟通技术。根据需求理论和国内外研究成果，笔者重点从中小学校长与教职工的下行沟通力方面，探讨沟通对象面向全员、沟通渠道全面优化、沟通技术全面提升对策，为中小学校长提供有效指导，从而提升校长沟通力。

1.研究沟通对象

校长与教职工的沟通，要遵循“面向全员，因人而异”的原则，研究如何针对不同人員区别对待的问题。

（1）领导干部。校长对领导干部既要关心爱护，又要严格要求，要赋予他们一定的权利，给予大力支持，不要吹毛求疵，对工作中出现的纰漏，要有宽容的态度，要多从自身找原因，不要横加指责。同时，领导干部要做普通教职工的表率，对分管的工作要能统筹兼顾、独当一面，出现问题不推诿、不敷衍，主动担当。

（2）不同年段的普通教职工。校长要关心和指导年轻教职工。年轻教职工绝大多数都积极上进，努力工作，但他们往往内心也有一些痛苦，如教学成绩不能如愿等，他们急切盼望得到校长的肯定和鼓励，校长首先要肯定他们的成绩，肯定他们在学校工作中的重要作用，真诚地点拨、指导。同时帮助他们解决一些实际困难，并愿意做好他们的后盾和知心朋友。

校长要尊重和照顾年长教职工。年长教职工最需要的是校长对他们的尊重与关心。校长要经常征求他们的意见，重大事情请他们出主意，有什么难事请他们出面做工作。当然，校长在使用好他们的同时切莫忘记对他们的关心和照顾，哪怕是一句亲切的问候，一个甜蜜的微笑，都会温暖他们的心。

（3）不同类型的普通教职工。校长要帮助能力欠佳的教职工。每所学校都有能力欠佳的教职工，尽管他们工作也很努力，但由于种种原因往往成绩欠佳，很少享受到成功的快乐。校长应备加关爱、体贴他们，理解、帮助他们，客观地评价他们，寻找他们的闪光点，肯定他们的成绩和为学校作出的贡献，真诚地帮助他们分析原因，寻找和解决他们在工作中存在的一些实际困难，尽可能地为他们创造成功的条件和机会。 校长要鼓励敢提意见的教职工。一般情况下，多数敢提意见的教职工是比较有事业心、进取心的，他们的责任感强，思维敏锐，关心学校，而并非对校长有成见。校长一定要真诚欢迎他们，虚心听取意见，即使一些意见偏激，不全面、不准确，校长也要稳定情绪，冷静分析。

校长要团结有影响力的教职工。每所学校都有具备一定特长和影响力的教职工，他们有的是先进人物，有的是教学权威，有的是持不同意见者的代表，有的是群众利益的代表。大多数有特长的教职工，其缺点也可能突出，校长要积极引导，用人之长，绝不能嫉贤妒能。校长与他们沟通，不管先进还是落后，都要团结信任，要做好他们的工作，使他们与学校利益保持一致，发挥其正能量。

2.优化沟通渠道

内部沟通渠道只有做到透明公开，人人皆知，才能为有效沟通打好基础。学校特点决定了内部沟通渠道在部门之间及执行层中的复杂度，特别是在部分全通道的沟通模式下，部门之间的沟通过程有着很多的交叉和重复环节，这时就应该站在更高一层，进一步优化沟通渠道，达到有效沟通目的。渠道的选择是保证沟通目标实现的手段，渠道的合理管控是沟通力的关键环节之一。

（1）正式沟通与非正式沟通有机结合。按照沟通渠道划分，组织内部沟通可归为正式沟通和非正式沟通。现有的沟通渠道主要包含正式沟通中的电子沟通（微信、QQ等）、会议沟通、电话沟通和口头沟通，非正式沟通中的拓展训练、运动会、知识竞赛、部门联谊等。

正式沟通是基于组织内部规章制度的约束开展的沟通活动，信息传递过程均沿组织正式结构进行。非正式沟通相对于正式沟通，是正式沟通之外的信息传递活动。校长们认识到非正式沟通是正式沟通的有益补充，可以传递正式沟通无法传递的信息，能了解在正式场合无法获得的重要情况。管理学的研究也揭示了这样一个事实：一个组织内约5/6的重要信息都是通过非正式渠道而不是通过正式渠道进行传播的，特别是当正式渠道不健全或受阻时，这种情形更为普遍。在访谈中，校长们也感到由于种种顾虑，教职T在正式场合往往藏匿自己的观点，流于随声附和.而非正式沟通则可以了解到教职工私下表达的真实看法，可以校正过去的决策和为下次决策提供参照。

当然，非正式沟通传递的信息有时会受到歪曲，尤其是在教职工对工作感到不满意、情绪低落、矛盾激烈、关系紧张、心绪不宁时，他们在传递信息过程中往往掺杂个人感情色彩，对一些事实进行有意无意的夸张和曲解，甚至附上错误的分析和引申。因此，校长应重视非正式沟通在学校管理中的地位和作用，更应重视对非正式沟通进行适当引导，加以合理利用。

校长要合理安排正式沟通和非正式沟通所用精力与时间，正式沟通中的内容也可以在非正式沟通中加以强调，以使正式沟通的内容得以加强，有助于统一教职工的认识与意见，使正式沟通内容的权威性与强制性得以充分的体现。

（2）综合运用各种沟通方式。根據沟通时运用的中介进行分类，可以把沟通分为口头沟通、书面沟通、非言语沟通、电子媒介沟通四种。每一种沟通方式都有其优缺点。对于一些非常重要且需要长期保存的信息，在实施决策前，校长要广泛征求教职工的意见，此时选择口头沟通效果会比较好，而对于政策性文件等采用书面沟通比较合适。对于非言语沟通，校长应将其转变成自觉的管理行为，并努力提高非言语沟通水平。对于电子媒介沟通，校长应充分认识到科学技术的发展影响到学校教育技术的改变，特别是网络教学、翻转课堂的兴起，要求校长改变管理方式，使其成为日常管理中的沟通方式之一，可建立QQ群，利用手机微信、微博、校讯通等电子媒介，适时不定期地与管理者、教职工进行交流沟通。

3.提升沟通技术

（1）用心把握沟通时机技术。校长与教职工沟通时，要根据学校发展的不同时期，合理选择沟通方式促进学校工作。学校处于相对稳定阶段，校长可以通过非正式沟通激发教职工的创造力，调动他们的工作动力，如通过开展教职工登山休闲、品茶话教育等活动，提高教职工的工作积极性，营造良好的学校内部环境，从而激活学校新的活力。在不稳定或非常时期，校长可以通过正式沟通，如召开教职工大会，传达正确积极的思想，稳定人心，强化组织的凝聚力，并通过非正式沟通，得到许多从正式沟通中无法得到的信息。

校长在选择沟通时机时，还应把握必须沟通的几种情况：教职工遇到困难、情绪低落、产生矛盾、受到批评处分或表扬奖励、总结或交代工作、发现不正常思想或行为苗头、公布涉及切身利益的决策前等，校长应根据沟通对象、学校环境等因素综合考虑在什么时候与教职工沟通较为妥当，从而提高校长沟通力。

（2）用力掌握换位思考技术。卡耐基说：“与人相处能否成功，全看你能不能以同情的心理，体谅和接受他人的观点。”以同情的心理，站在对方的立场看待问题、体谅他人的想法就是换位思考。校长与教职工的沟通过程是心与心的交流过程，也是换位思考的过程。

管理学告诉我们，在管理中通过换位思考，可以让校长和教职工突破固有的思维习惯，学会变通，解决常规性思维下难以解决的事情；通过换位思考，可以让校长了解教职工的心理需求，感受到教职工的情绪；通过换位思考，可以让校长欣赏到教职工的优点，并给予对方真诚的鼓励，使团队和谐高效；通过换位思考，校长才有可能真正走进教职工的心灵。

换位思考技术要求校长学会“专注”和“移情”。专注就是暂停自己的想法和感觉，把自己置身于教职工的位置上。移情就是从教职工的角度调整自己的所观所感，把自己想象成对方。“推门听课”是一种很有力的管理措施，但这种行为是用不信任的眼光监督或监视教职工，对他们的心理会造成负面影响。如果校长将原有的“推门听课”改为“行政预约”“教师邀请”的观课办法，有目的、有主题地解决教职工教育教学过程中遇到的困惑和问题，就会把观课议课的价值直接指向改进教育教学、提高课堂教学效率。

因此，校长要时常设身处地站在教职工的立场上思考：如果我是这位教职工，我遇到了这样的问题，我最讨厌领导用怎样的言行跟我交流？只有这样去思考、去衡量，校长才能理解教职工所遇到的困难或尴尬，才能真正缓其所急、容其所过、释其所疑、赏其所长，也才能真正与教职工交流好、沟通好，从而为学校良好工作氛围的营造打下扎实基础。

（3）用情掌握信任需求技术。在学校，繁重的工作，严格的考评，激烈的竞争，紧张的节奏，给教职工带来的心理压力是可想而知的。校长要善于将心比心、以心交心，从各方面体现校长对教职工的理解与信任，尽自己最大的努力为教职工着想、为教职工服务。马斯洛的需要层次论分析了人的多种需要，激励理论研究实践表明了满足需要的重要性。如果要使人的工作令人满意，其工作环境必须满足其需要。因此，校长要重视教职工的多种“需要”，从教职工的学习、工作、生活的最基本需要出发，如教职工的子女上学、身体健康、职后教育、家庭困难等问题，在不违反原则的前提下，用满腔热情帮助教职工解决后顾之忧，使每位教职工都感到宽慰和温暖。