将“精益”思维融入质量管理体系标准

李国军

(中国宝武钢铁集团管理学院 上海：200941)

“精益”思维即一种反映现代竞争条件下对高质量、快交货、低成本要求的先进管理思维，发现并找到问题的根本原因，减少甚至消除变异，实现持续改进，其核心在于消除一切不必要的“浪费”、优化流程、降低成本、提升效率。新版质量管理体系标准GB/T 19001-2016有助于帮助采用本标准的组织提高整体绩效，同时为推动可持续发展奠定良好基础。很多组织管理者选择了质量管理体系作为管理的手段，通过实践证明部分组织在推进质量管理体系标准后，取得了良好绩效，超越了预期目标。但是还有部分组织高调推进质量管理体系，仅仅是完成了质量管理体系标准的认证，难以形成长期坚持的组织文化及管理策略，究其原因在于组织各级管理者未真正领会质量管理体系的精髓，即为了体系而体系，为了文件而文件，与日常工作业务完全脱离开来。因此，在质量管理体系的推进和认证过程中，需要将“精益”思维融入新版质量管理体系标准中，以提升组织整体管理绩效，实现组织的战略目标。

1 质量管理体系推进现状分析

组织在推进质量管理体系标准的主要作用是稳定提供满足客户要求以及适用的法律法规要求的产品和服务的能力，促成增强顾客满意的机会。很多组织引入质量管理体系的目的是帮助组织实现有序、高效管理，他们在推进质量管理体系的过程中，正确识别了组织及其环境，理解了相关方的需求和期望。在确定质量管理体系范围及过程中，发挥了领导作用，特别是将领导作用及风险思维融入到组织的每项业务过程中，在支持组织业务过程时以“精益”思维策划了支撑业务流程运营的资源。产品和服务的设计和开发注重先期策划降低制造成本，在不合格输出控制方面更是井井有条，通过定期的内部审核和管理评审查漏补缺，让组织质量管理体系健康运行。

然而，也有不少组织引入质量管理体系的动机就是能够顺利通过体系认证，拿到参与市场竞争的光辉“名片”。在这样的利益驱使下，组织成立了相应的体系管理部门或体系工程师岗位，其主要工作就是对准体系认证需要，按照体系标准要求“制造”文件和记录。百人规模的组织，准备的文件可以达到四五百个，这么多的文件能够全部有效用于组织运营及管理吗？可想而知，文件在一定程度上仅仅是为了体系认证审核的需要，文件与组织运营管理和现场工作机制基本脱节。这样的组织自然而然走入了另外一个极端，那就是为了通过体系认证而准备了一大堆无用的文件，并不关注组织体系运营，以及现场竞争力的提升，部门及人员之间扯皮事件屡次出现，现场运行混乱，质量等事故频频发生，管理绩效难以体现。

2 将“精益”思维融入质量管理体系运营中

那究竟组织应该如何建立质量管理体系模式呢？这是各级管理人员都不能回避的问题，将“精益”思维融入质量管理体系运营中，期望寻找卓越的组织运营管理模式，形成健康的组织管控体系，打造具有极具竞争力的生产现场，以提升工作业绩，创造组织经济效益，实现战略目标。

2.1 以“精益”思维搭建组织质量管理体系基本运营体制架构

新版质量管理体系采用了“高阶结构”，为需要同时实施满足两项或更多标准要求的组织提供便利。高阶结构包括10个部分：适用范围、规范性引用文件、术语和定义、组织环境、领导作用、策划、支持、运行、绩效评价、改进。质量管理体系整体形成PDCA循环，见图1。

图1 质量管理体系标准结构在PDCA循环中的展示

为了顺利推进质量管理体系，让组织文件按照标准体系的要求发挥价值，要引入“精益”思维构建组织体系管理基本运营架构。立足于组织业务过程，需要识别组织的输入即组织及其环境、顾客要求、有关相关方的需求和期望，以及组织的输出即顾客满意、产品和服务、质量管理体系的结果。在构建组织整体精益质量管理体系运营架构中，需要最高管理者证实其领导作用和承诺，在制定质量方针和质量目标以及质量要求时融入组织的业务过程，提供资源确保体系的有效性。通过文件梳理过程(部门)的输入、过程、相关职责和权限、资源、方法、指标体系以及输出等，构建体系管理运营架构，见图2。在此运营架构中，每个部门和人员都清楚自己需要做什么，需要什么资源，需要保持保留的文件化信息等。在“精益”思维的指导下，将“少投入、高效益”思想落实在架构体系中，杜绝无价值文件编制工作和推诿扯皮事件，构建组织文件化的运营架构体系。

图2 质量管理体系运营架构

2.2 将“精益”思维融入组织的业务过程

组织应按照质量管理体系的要求识别过程，采用过程方法建立、实施相关管理体系。最高管理者需要采用的过程方法和采用基于风险的思维，确保质量管理体系要求真正融入组织的业务过程中。组织需要采用过程要素示意图完整识别业务过程，将满足顾客要求的目标分解到每一个关键业务过程要素中。过程需要按照过程要素进行识别，包括输入源、输入、活动、输出、输出接收方，其中活动要分析起点和终点，见图3。

图3 单一过程要素示意图

结合增值的角度完整识别出组织的所有过程活动，确定和应用每个过程所需的准则和方法，提供过程所需要的资源并且采取措施应对风险和机遇。组织需要进行过程监视、测量和相关绩效指标，同时实施所需要的变更，以确保实现组织过程的预期结果。

2.3 将“精益”思维融入支持组织运营的资源中

质量管理系统标准第七部分是支持，在支持方面如何融入“精益”的思维呢？其实很简单，确保实现战略目标，组织在对过程运行支持的资源方面也需要体现“精益”思维。在确定了质量管理体系边界范围以及策划等相关活动后，组织应配备所需要人员，人员的配备是按照业务过程及风险策略需要进行配备，并非根据人员再来匹配业务流程或岗位。如何提升人员专业技能，打破“定员制”观念，追求一种随生产量变化而变化的弹性作业人数，降低组织成本。在基础设施的确定与提供过程中，包括建筑物和相关设施、设备、运输资源以及信息和通讯技术，也就是在基础设施的确定时就需要融入“精益”思维，避免出现基础设施与业务需求不匹配现象。在过程运行环境的确定、提供和维护中，同样需要融入“精益”思维。物理因素如照明、噪声、卫生等若不能体现合理有效，必然对后期产品和服务带来影响。在监视和测量资源中融入“精益”思维，以追求最低的投入和最大的产出，确保测量设备符合预期用途。

2.4 将“精益”思维融入产品和服务的设计和开发中

当组织存在产品和服务的设计和开发时，需要在产品和服务的设计和开发中融入“精益”思维，以确保后续的产品和服务提供的有效性，避免成本浪费。“精益”思维体现在设计和开发策划的评审、验证和确认过程中，确保设计的产品和服务符合顾客要求。

假定一个产品缺陷在设计开发阶段得以解决(预防)的成本如果是“1”，那么在生产过程中才得以解决(纠正)的成本将是“10”；而当缺陷流出到顾客，那么其挽回成本将在“100”这个级别甚至更高。可见从设计开发到生产，再到被发运给顾客，产品缺陷造成的风险是呈指数增长。因此，在设计和开发的每个阶段都需要融入“精益”思维，围绕顾客要求逐渐深入开展，形成“供应商—组织—顾客”共同开发模式，将“精益”思维融入产品和服务的设计和开发中。

在“精益”思维的指引下，识别顾客的特殊要求，识别产品的特殊特性，针对特殊特性进行了风险分析，制定相应的控制方法和程序，实现组织管理能力的大幅度提升。例如建立过程流程图、潜在过程失效模式及后果分析(风险分析)及控制计划分析传递逻辑，设计和开发文件控制逻辑见图4。

图4 设计和开发文件控制逻辑

2.5 将“精益”思维融入生产和服务提供的控制中

生产和服务提供是组织的主体业务过程，应在受控条件下进行，这些过程需要融入“精益”思维。为过程的运行提供精益的基础设施和精益的运行环境，同时按照精益的思维配备胜任的人员，采取措施防止人为错误。组织应识别输出的状态，以及对输出进行必要的防护，确保符合顾客及标准要求。

“精益”思维贯穿于生产和服务提供的整个控制过程中。不少组织并非从“精益”角度寻找自身还需要改进的地方，而是设置了相应工程师岗位，比如当下时髦的“8D工程师”岗位，岗位职责就是当出现客户质量投诉时撰写8D报告，“摆平”顾客的投诉，这样的体系运营不能提升管理水平，不能提升员工能力素质，更不能为公司赢得顾客，组织的战略目标也就很难实现。

3 结束语

质量管理体系与精益运营是组织面对的两大话题，新版质量体系标准注重向顾客提供符合要求的产品或服务，提高组织整体绩效。质量管理体系标准拥有的文件化、标准化、良好的可操作性和可追溯性，“精益思维”注重现场灵活性，在当今市场竞争日益严峻的形势下，推进体系或通过体系认证并非代表组织具有良好的业绩。需要将“精益”思维融入质量管理体系标准运行过程中，优化业务过程，追求卓越，满足顾客要求甚至超越顾客要求，实现组织整体绩效的腾飞。

[1] 中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局.GB/T 19001-2016质量管理体系要求[S].2016.

[2] 张小海，薛揆.质量管理体系中的过程及过程方法[J].企业经济.2012，(10):76-78.

[3] 那宝魁，管炳春.钢铁企业质量管理体系审核[M].北京：中国质检出版社.中国标准出版社，2012.