知识工作者管理方法初探

刘振松

摘 要：在时代愈加发展的今天，知识工作者在组织的发展中起着越加关键的作用，如何管理和激发知识工作者的效能成为组织发展不可忽视的问题，如何通过组织变革与架构、绩效考核的运用使知识工作者的效能更多的发挥出来，增强组织的活力，使组织更好的发展，这是本文所着重讨论的问题。

关键词：知识工作者；方法；组织变革

信息化和全球化的浪潮即将把我们带入到全新的知识经济时代。知识将在企业的整个经营运作中占据着举足轻重的地位和作用，这样使得企业中的职工由普通劳动者逐步转变为知识工作者。但是当前对知识工作者认识不足，管理还不够完善，没有完全激发他们工作的热情，甚至造成人才流失，损害了企业的经济利益。如何激发知识工作者工作的热情，创造的积极性，如何留住人才，如何对其进行有效的管理是当前和今后一段时期急需解决和研究的一个突出问题。

一、管理知识工作者的意义

随着知识经济的发展，员工成为企业的资产，这是知识经济带给我们观念上的最大冲击和改变。员工之所以会成为企业的资产，是因为他们负载着太多的知识而成为知识工作者。能否管理好知识工作者对企业的生存与发展具有重要的意义。

（一）企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才决定企业的前途，许多企业都认识到了这一点。一个企业是否有前途，是否能很好的发展下去，并不是以投资多少来定论，而是看其内部是否聚集了大量的人才，是否能有效地组织、充分发挥每个人才的积极性。

（二）知识工作者已不同于传统意义上的员工，对其的管理也将随之而改变。现代人力资源管理的基本目的是建立一支高素质、高境界和高团结的人才队伍，创造一种自我激励、自我约束和自我促进，使优秀人才脱颖而出的机制，为企业的快速成长和高效运行提供保障。因此，激发知识工作者的积极性、主动性和创造性，给企业不断带来活力和生机，使企业立足于市场不败之地，成为管理者需要完成的重要工作内容。

二、管理知识工作者的方法

管理知识工作者需要一定的方法，只有掌握了这些方法才能在满足知识工作者需求的基础上实现企业的目标。

（一）提高知识工作者的激情。知识工作者大多怀有追求目标的冲动，他们愿意参与企业的各项活动过程。管理者要适应他们的特点，为他们灌注激情，赢得他们的激情，从而使个人目标和企业目标不断地共同实现。首先，要善于利用薪酬机制激励知识工作者。中兴通讯的管理者就认为：“在一个企业的分配政策中，要让员工感到付出与回报相对平衡，这样才能发挥队伍的潜力。”可见薪酬激励实质上已经成为企业激励机制中一种行之有效的方法。其中，职能工资制是比较常用的方法之一。职能工资制把各类人员的工资待遇与其责任、能力和贡献挂钩，薪水依赖于能力而不是职位，使员工更加愿意接受重新安排的工作，把“好钢”用在“刀刃”上。其次，实行业绩考评。知识工作者往往有很强的自我，他们注重自己在企业被认同的感觉。业绩考评就是这样一种工具，好的结果对调动员工的积极性，提高工作效率，具有特别明显的作用。但要注意，考核并不是最终目的，它只起牵引和导向的作用，通过考核在企业内部建立人才竞争和淘汰机制，使企业快速发展。

（二）给知识工作者发展的空间。双向选择的用人制度，为企业的知识工作者提供自由选择企业的机会，能否吸引和留住企业所需的人才，要看企业是否有发展的前景和企业能否为知识工作者提供发展的空间，以及其知识成果能否得到企业的尊重。一方面，企业应该为员工创造机会，为个人充分发挥才能提供机会与舞台。允许失败，鼓励创新，把更多的机会留给那些潜在的人才，让他们通过办事从中悟出一些东西，通过办事锻炼出一批高素质的员工。在办事的过程中，不要规定太多的原则与细节，给个人一个完全的思维空间，这样才会对知识工作者产生巨大的吸引力，从而乐于投身于此。另一方面，要使企业发展必须为人才充电，组织员工进行培训。培训要与员工的要求相结合，根据员工的自己的学习计划与企业的培训方面的要求，进行平衡，形成总的培训计划。通过培训，员工的思想境界拓宽了，对企业方针政策，发展思路等有了更加深刻的理解。这样，才能使知识工作者找到归属感，全身心投入到工作当中，为企业的发展做出应有的贡献。

（三）用心管理知识工作者。要想管理好知识工作者就要对他们有所了解。第一，知识工作者在他们自己的社群中，社交能力很强，并且自我意识很强。第二，他们以知识创造财富，故认为分享财富理所当然，但他们更希望有影响力，最在意成就是否得到肯定。第三，只要了解目标是什么，知识工作者便会自动组织起来去解决问题。第四，组织知识工作者互相交流，他们自然会讨论、批判和竞争，这样表现不好的人就会被发现。第五，每一个专案都有真正的领导人，而且常常和名义上的领导人不同，注意观察团队中真正的领导人，有利于企业对知识工作者进行领导与管理。同时，注重与知识工作者进行沟通，这是一种既尊重自己又尊重他人，增强企业凝聚力的有效手段之一，也是用心管理知识工作者所不可缺少的一个重要环节。

（四）留才更要“留心”。知识工作者喜欢选择，一些管理人员一听说得力的骨干要走，往往反目相待，人才也走得不愉块，甚至走得很惨，似乎不是员工就是仇敌，以后也难以合作。留才，也不是非要将人留在自己的企业当中。成全和扶持一个人到合适的地方去发展，自然会将他的“心”留住，对企业来讲，未尝不是一种人才的长线投资。这样无论是对走的人，还是留下来的人，都留住了他的“心”。走的人开心，留下来的人自然也会有一种安全感，有一种靠得住的感觉，知道了企业总是为了他好，于是“心”也就被留住了。从企业走出的英才，若一如既往地关心他、帮助他，有朝一日，他也会对企业产生“反哺”作用，留才的根本是留“心”。

綜上所述，对知识工作者要进行人性化管理。通过深入了解人的深层次心理需求，并据此制定出相应的管理制度，是员工最大限度地为企业创造效益。采取物质和精神并举的激励措施，鼓励创新，允许发挥，允许失败，自上而下建立反馈和沟通的平台，注重协作，为企业的建设与发展贡献力量。