邹晴：98年的园区没有夜生活，我见证了它的天翻地覆

○记者 邹孝听

“下属都管您喊什么呀？您每天会和大家一起去食堂用餐吗？”“称呼很多，比较多的是叫我‘Qin’， 外企习惯使用英文名，而我没有英文名，叫这个就挺好；有的会喊邹经理，这可能跟我在苏州最开始的职位是采购经理有关；也会有人称呼我为邹先生，总之喊邹总的很少。在公司的话，每天都会和同事们一起去食堂吃饭，有时候因为会议时间安排不过来，也会和同事们在食堂打包饭菜后一起在我办公室里边吃边开会。事实上中午和同事一起吃饭是一个很好的交流机会。”

就这样，记者和百得（苏州）科技有限公司的总经理兼百得全球运营副总裁邹晴开始了对话。邹晴出生在上海，因为外婆是苏州人，父亲是常熟人，他笑称自己是半个苏州人。上世纪80年代，他去美国做访问学者，后来加入了百得公司。1998年，他被公司指派到苏州，而最初只是两年的委派时间，却不知不觉已过去了二十年。

虽然早已加入美国籍，但在中国这片故土奋斗的青春韶华，已经成为人生中一个最值得铭记的阶段。

是怎样的吸引力，让他甘愿为之奋斗三十载？

1982年到1986年，邹晴在上海第二工业大学当老师。随后前往美国马里兰大学做访问学者，一边教书，一边做研究。恰巧，百得是他研究项目的赞助方。1989年，他受邀正式入职了百得总部。在设计部门做了近十年的研发之后，1998年因公司在苏州新开设的工厂遇到了挑战，他被指派前来支援。刚开始做苏州工厂的采购经理，很快职责范围就越来越大，一直做到现在百得全球的运营副总裁，所以说一晃，邹晴已在百得工作了快30年了。

那么是什么一直吸引着他呢？邹晴告诉记者，最主要归结为两点：这是一份对他来说有意义的工作，能全身心投入，激发出热情，和自己的兴趣、性格相符合，并能实现自我价值；其次，在公司里有着良好的人际关系，和同事们互相尊重，互相关心，互相帮助，互相信任，互相理解，能一起分享快乐和痛苦。

从研发人员向管理者身份的转变，邹晴深刻体会到“以人为本，创造价值”的重要性。这跟他曾经有过的校园工作的经历不无关系。他说，“从校园走向企业，两者的文化是有差异的。校园里更加关注的是学术方面的研究。企业关注的则是如何为股东创造价值以及为社会提供有价值的产品或者服务。而能够有机会实现这一切的，是人。所以企业需要给员工提供一个能够创造和发挥的空间，同时也要关怀员工的成长。”

邹晴时常鼓励各级管理人员要像朋友一样关心自己的下属，不要吝惜自己的赞美。公司曾做过这样一个问卷调查：在过去七天中，有没有对一些表现好的同事和下属给予过称赞？当时百分之百的人表示没有，包括邹晴自己。这个调查使大家都有反思：如果你真的意识到这一点，实际上你会发现，每天自己周围的人和事情，都有很多值得去赞美。

为了不让这些真诚的付出变成是“应该的”，公司特别设计了小卡片，让每一位员工都能有机会写下感谢的话，送给身边的同事。邹晴说，“现在大家都在微信等社交软件上沟通，但是我觉得这些东西远远代替不了一张小卡片的作用。”

当然，除了以人为本，企业存在的目的是为了创造价值。百得在苏州已实现连续20年无亏损的业绩，企业价值可见一斑。另外，在关心企业成长的同时，百得也尤为注重生产安全 、环境保护等企业社会责任。邹晴告诉记者，最近，他们刚刚在厂区一栋房子的屋顶上铺设了太阳能电池板，等另外一栋也做完之后，每年就可以利用太阳能发电600万度，能满足工厂百分之三十的用电量。

外企本土化，人情味的社会也能保证合规

记者了解到，除了邹晴，百得（苏州）的人员已经全部实现本土化。那么作为美国在华独资企业，它如何将总部的企业文化与中国本土文化做到很好地融合呢？邹晴坦言，确实存在文化差异。“打个比方，在西方，如果公司员工生了小孩儿不告诉你，你也不好去问。而在中国，私人空间这个界限相对模糊，人情味更浓。当然，作为一家外企，在合规方面，我们是做得非常好的，我们有句话叫‘远离灰色地带’。”

外企值得称赞的是，他们不像国内的部分企业时不时地就会接近灰色地带，而是远离那根“红线”。邹晴认为这种风气是非常好的，在硬环境打造方面坚持规矩，在软环境上便可以结合中国社会特色做一些本土化的改变。

他向记者举了一个案例，今年，面临原材料涨价和短缺，百得的很多工厂都出现亏损。1月份，苏州工厂也出现亏损。作为管理者，首先要想办法扭亏为盈。美国工厂的做法是制定一条条非常细的措施，比如说现在开始没有人能够出差，暂停某些福利，停止新工作服的发放等等，以此来节约成本。

而苏州工厂，因为员工全都是中国人，团队的忠诚度也非常高，有超过70名员工是从当初第一批总共一百二三十个员工追随至今的。这时候，在合规的基础上，需要尽最大可能地照顾到员工的感受。显然，公司不能够完全照搬美国总部的做法。邹晴把管理团队召集在一起，说“苏州工厂20年没有亏损过，哪怕在2009年的金融危机也挺过去了，大家想不想今年第一次出现亏损？”大家群策群力，提出了非常多节约成本和开支的好办法，而不是简单地减少员工福利。

这种有人情味的做法当然不是第一次。2009年，金融危机最严重的时候，百得（苏州）的订单下降了45%，要么裁员，要么想办法熬过去。邹晴和管理团队最终选择后者，每个月，让员工上班三周，还有一周放假，工资照发，把“13薪”提前拿出来，补放假那周的工资。虽然这种做法只能撑四个月，但这已是最为员工考虑的做法了。结果，两个半月以后，订单就回来了，他们工厂也因此成为那一年百得全球唯一没有裁员、没有亏损的子公司。

但是，到了年底，员工感觉原本的“13薪”没有了，有人就有意见了，表示他们原本就不需要多余的假期，公司有没有订单和他们无关。这个时候，工会起了稳定的作用。

“当时的应急方案并不是公司单方面或者我个人的决定，是公司召集员工紧急沟通，在工会代表大会上集体通过的。包括签字，工会盖章，向上级公司报备等工作都有流程可溯，所以出了问题，工会也在积极做工作。你可以想象，如果没有工会，这个事情就变成企业单方面的事情了。所以工会无论是在外企还是国企、民企，都很重要。”

邹晴告诉记者，百得在2008年成立工会，起初公司是有顾虑的，因为国外的工会通常会把企业弄得很累，但是国情不一样，最终他们还是愿意一试。不负众望，工会的存在给企业带来了很多帮助。

喜欢去金鸡湖畔散散步，最大的享受当属听一场评弹

在百得（苏州）的二十年，邹晴也与园区相伴了二十年，见证了这座新城二十年的巨变。1998年，邹晴住在东环路附近的夏园新村，他笑称晚上7点半开完会回到小区就找不到吃饭的地方了，后来有一个大排档的老板跟他说，“只要九点之前回来敲敲门，我给你留碗面。”

而以前即便住在园区，请客吃饭都要往市区跑，后来请客都在园区了，他说从吃饭就可以看出整个园区的变化。他搬过两次家，2006年因为小孩读书，搬到上海去了。不过他仍然有很多时间住在苏州，相较于魔都的时尚喧嚣，他更喜欢江南水城的慢时光。

闲暇时，他喜欢去金鸡湖畔和平江路散散步，在街边，泡上一壶茶，拿手机放一段评弹。有时候也会去斜塘老街的施斌茶馆，花上两三个小时，听一场中篇。他说那是繁忙工作之余最大的享受了。

虽然工作内容比较单一，邹晴也会保证一年一到两次的艺术熏陶。他会去苏州文化艺术中心看话剧、芭蕾舞、音乐会等演出。他挺怀念曾经短暂出现过的一种观演形式，“那个演出场地的座位有个小台板可以翻出来，你可以边吃饭边看表演，当然是简单的西餐，在国外叫‘Dinner Theater’，不知道为什么现在没有了。”邹晴感叹道。