财险公司员工培训体系存在的问题与对策

曾娜

摘要：国内财产保险公司培训体系日趋成熟，但与寿险公司相比，大部分财产保险公司在培训体系建设方面仍较为薄弱，较难建立持续稳定的兼职讲师队伍，培训后续效果追踪不足、培训不与绩效挂钩等问题进行分析并提出可调整建议。

关键词：财险公司；员工培训；培训体系

一、国内财险公司培训体系现状与优势

1.建立分层分级的完整培训体系。培训是员工福利的一部分，在有效让新员工快速上手、让老员工建立良好的职业规划的同时，也从侧面提升了企业的发展速度。目前，国内几家占据市场主要份额的保险公司都有一套或多套专门针对各层级员工的培训方案，包括新入职员工的培养、1-2年司龄员工的职业技能提升、2年以上老员工的职业生涯规划、新任中层干部的管理技能培训、资深中层干部的管理技能提升、高层领导的企业领导力提升等，从新员工一入职开始，整个在公司的职业生涯，发展晋升到每一个阶段都有相应的培训，员工可以彻底地感受培训这种福利。

2.拥有较强的自主课程研发力量。在财险公司培训覆盖面不断扩大的过程中，后续的课程支持也是在不断更新的。几家规模较大的财险公司都有自己的员工培训课程开发团队，不断地研发适合各个层面的职业、专业技能培训课程，这个团队的建立真正标志着培训体系的完整。如，中国平安巨资修建“平安金融培训学院”，被称为金融行业中的黄埔军校，拥有完善的培训设施及体系，集培训、研发团队于一体，总体管理着整个集团的员工培训。

3.建立专兼职讲师队伍和育成体系。财险公司的培训讲师一般很少从外界引进，大多数为内部培养。培养这类合适的人才通过内部员工培训课程的讲授，在有效节约成本的基础上，还大大提升了员工自身的价值。国内的一些知名财险公司对师资力量的培养已形成了专门的体系，培养师资本身也成了专项培训项目，也是整个员工培训体系的一部分，形成良性循环，使优秀的师资人才在不断地磨练中脱颖而出。

4.运用移动互联网技术实现培训资源共享。随着互联网的发展，移动互联技术已成为保险企业的持续迭代优化的有效工具。在此基础上，国内一些知名保险企业花巨资引进了网络课程培训，专门开设移动学习APP，同样网络课程也涵盖了各层级需要的各种职业、专业技能培训。比面授培训更有优势的地方在于，可以不受时间和场地的影响，同时针对员工、高管、销售人员等不同受众群体，将培训资源开设为不同的频道，实现更大程度上的按需学习，对于需要不断提升专业素质和技能的保险从业人员来说是一种非常高效的培训方法。

二、日趋完整的培训体系下存在的问题

1.培训体系不够接地气。国内知名的财险公司经营的都是全国业务，在各省、市、自治区设立有分公司，但培训的管理模式都是由总部统一要求、统一管理的，一套硬指标制定出来，要适应全国各地这么多地区，同时还要适应每个分支机构各自成百上千员工，显然是不科学的。而且大部分财险公司的培训工作都归属在人力资源部，很少单独成立教育培训职能部门，培训体系都是大部分由集团公司层面的教育培训部统一构建，下属子公司或者分公司职能部门落实执行，不涉及构建体系，这样，造成教育培训管理人员可以上接战略，但是在面对复杂的市场竞争形势，培训管理者如果不了解基层各板块的业务，就很难进行精准的培训设计，很难统筹推进师资、课程、教材等资源建设，确保培训有实效。

2.较难建立持续稳定的兼职讲师队伍。目前国内财险公司的讲师都是内部培养，来自于各个工作岗位，培训是他们的兼职工作，没有培训相关岗位匹配，虽然公司制定了相应的兼职讲师管理办法，但是大部分都是单列出来的管理项目，并没有嵌入公司人员工作岗位职能要求、加薪晋升的管理机制，这样就造成通过一个培训活动可以迅速建立起兼职讲师队伍，但是对这支队伍中的优秀讲师的持续激励不强，缺少科学有效的讲师育成体系，赋予讲师更多的责任感和荣誉感。

3.培训后续效果追踪不足。在培训体系完善的保险企业中，员工培训结束后会有反馈信息的环节，内容包含员工对学习内容的满意度、对讲师的满意度、对培训的建议等，但这个环节反馈出的信息更多地是對培训组织管理工作改进有所帮助，并没有对员工培训后个人提升的反馈。据了解，大部分财险公司培训结束后都没有再跟进了解，不清楚员工经过培训是否真的有所收获，并能运用到实践中。

4.培训不与绩效挂钩。人力资源管理的根本目的是提高员工的工作效率，从而提升企业的竞争力。而对员工来说，他提升的最直接体现便是绩效，而好的绩效则带来的是加薪、晋升的机会。据了解，国内财险公司的培训几乎是不与绩效挂钩的，既然培训是为了提升员工的绩效，而培训不与绩效挂钩，培训就不存在意义。

三、上述问题的解决方案与建议

1.培训应结合下属分支机构实际情况。建议财险公司在严格管控总体思路的大方向上，由分支机构合理地对细节进行调整才是最合理的选择，只有分支机构自己才清楚机构中的具体问题，从根本上说，这才是了解员工的培训需求。因此，员工培训计划制定要与分公司的项目工作规划相结合，比如在安排时尽量避开公司重大的项目性工作等；总结、挪列出员工培训的一些需求类型，分发到各部门进行统一收集、汇总后进行统计，将同一层级的同类需求员工进行同类培训的安排；避开不适宜培训的时间点，并根据员工需求分类制定出年度培训计划后，发送至各部门，让各部门员工根据自己选择的培训需求类型进行选择参加哪一期培训，并在收集完成后进行调配，与各部门领导沟通，确定时间后提前做好员工的工作安排，让出其需参训的时间，提高员工对培训的积极性。

2.建立科学的兼职讲师育成体系。课与师是组织教育培训运转的两大关键，财险公司必须要重视整合师资力量，为讲师搭建成长的平台，讲师队伍才能日益壮大，积极服务于公司人才培养工作。定期对兼职讲师安排专有培训，培训内容涉及基础表达技巧、新学习技术培训，对讲师进行技术赋能和技能升级。利用技能比武大赛、兼职讲师聘任等获得，为讲师们提供展现的机会和相应的荣誉，充分调动起他们的积极性。安排优秀讲师优先参与激励性培训，这些培训不局限于技能培训，更多的是一些难得的、国内外的业务培训机会，以提升讲师在专业领域的胜任力。

3.建立员工培训后续抽样调查机制。针对培训后续效果追踪不足的问题，主要原因是财险公司的员工数量很大，一个分公司通常都有几百人或者上千人。因此进行抽样调查更加合理，可以较好地了解培训效果。第一，抽样对象的选择。在某个已完成的培训项目中，抽取相对积极和不积极的学员。第二，调查方式以面谈为宜，面谈对象为抽样员工本人以及其所在直属领导。第三，调查内容为培训目的和培训效果，事先将该项内容详细列出，在面谈中请面谈对象一一说明并列举工作中的实际表现。通过这样的抽样调查，可以更客观地了解培训是否真正有效地给员工工作提供帮助，同时对于培训课程安排及讲师的安排有更清晰的认识，更真实、具体地得到员工的反馈。

4.培训的表现纳入绩效考核指标。通过前面所述可以看出，培训不与绩效挂钩是很严重的问题，问题的根本在于培训体系虽然搭建得够好，但还是重视度不够的问题。这个重视度并不是简单的花费、投入的问题，而是没有将培训重视为与日常岗位工作同等重要的事情。不可否认，在财险公司的培训中，培训在很大程度上是要让步给岗位工作的，原因就在于岗位工作事关绩效，而培训什么都不挂钩。解决这个问题其实并不难，员工在培训中积极进取，证明员工有自我表现的意识，而自我表现的意识是非常需求一份肯定的，肯定他在积极进取的过程是有价值、值得鼓励的，而最好的肯定无疑是以此作为其绩效考核的一个得分项目。HR在这个问题上与公司高层领导的沟通非常重要，阐明问题的重要性，得到高层领导的支持，将培训的表现在一定程度上与绩效挂钩，是可以实现的。与绩效挂钩，将培训当作是工作的一部分，这样无论是培训的组织，还是员工对培训的参与度，培训效果，都会随之提升，对公司的发展非常有利。

參考文献：

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