同程网与艺龙旅行网合并案例浅析

王维 王俪霖

[摘 要] 大数据时代的到来，引发了OTA企业竞争重心的转变。OTA逐渐形成了由财团背后控股，多个互联网巨头抗衡的竞争态势。运用案例分析法，分析了在以携程与腾讯作为背后股东的极力支持下，同程与艺龙合并的基本状况，控股股东、同程和艺龙各方合并的动因以及对合并推动者、合并双方、OTA行业的影响。阐述了该合并可能带来的效用及合并后期需注意的新企业团队管理、合并后业务整合及新企业盈利前景等整合问题。由此案例得出OTA行业资本运作仍为合并关键、合并是OTA发展的必然、OTA创业型企业需在夹缝中求生存的结论。为OTA企业合并决策，合并后企业实现有效资源整合以及在线旅游经营模式创新提供借鉴参考。

[关键词] 企业合并；在线旅游社；资本运作；整合效用

[中图分类号] F592.6 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2018）05-0093-02

Abstract： The arrival of a big data era has triggered the transformation of competitive focus of online travel agents （OTA）. The OTA industry has gradually formed a competitive situation dominated by financial groups and competing by many Internet giants. Using the case analysis method， this paper analyzes the basic situation of the merger between Tongcheng and Yilong under the support of Ctrip and Tencent as the behind shareholders， the cause of every party of the merger， as well as the influence on the merger promoters， the merged parties and the OTA industry. The efficiency of the merger and the integration of the new enterprise team management， the integration after the merger and the prospect of the new enterprise are expounded. From this case， it is concluded that capital operation of the OTA industry is still the key to merger， merger is the necessity of OTA development， and entrepreneurial OTAs need to survive in cracks. It provides a reference for OTAs in making merger decision， achieving effective resource integration after merger and creating online tourism business models.

Key words： business merger， online travel agent， capital operation， integration efficiency

一、研究背景

大数据时代的到来，消费者外出需求日益多样化，OTA企业服务升级迫在眉睫。2016年国家出台《十三五规划纲要》对旅游行业中的“互联网+”企业提出具体规划，OTA迎来发展大机遇。旅行度假服务步入3.0时代。单一板块的行业竞争被综合资源竞争替代，促进产业链的优质资源整合成为制胜关键。历经多轮资本控制权的转换，OTA最终形成了由财团背后控股，多个互联网巨头抗衡，股权交错的复杂局面。

在此背景下，同程、艺龙在CTRIP与Tencent的力促下，于2017年12月29日宣布合并，成立新公司“同程艺龙”。新公司将拥有约2亿的消费会员，合并交易额超过千亿人民币，有望实现年超5亿人民币的规模化盈利[1]。由此，CTRIP（携程）、去哪儿、同程、艺龙组成的CTRIP系，有电商撑腰的美团、飞猪，加上独立运营的途牛与驴妈妈——OTA企业间合纵连横的竞争态势业已形成。

二、案例分析

（一）相关公司及合并案例简介

1.相关公司简介

同程旅游（以下简称同程），于2004年在苏州成立，定位为休闲旅行在线服务商。其三次入围“中国旅游集团20强”，为我国OTA（在线旅游社）三大领军企业集团之一。企业围绕景点门票展开周边游、长线游及邮轮旅游等业务；2014年至2017年，同程共接受CTRIP（携程）、Tencent（腾讯）等股东超过90亿元人民币投融资。

艺龙旅行网（以下简称艺龙），1999年5月成立于美国特拉华州，定位为城市生活资讯网站[2]。其向全球200多个国家和地区，超过2亿会员提供酒店预订服务。2004年10月曾在美国纳斯达克股票市场上市。2016年6月，艺龙完成私有化，正式退市。Tencent借此增持股份，以27%的股份持有率，成为仅次于CTRIP的艺龙第二大股东。

2.合并案例简介

2017年12月29日，同程网络与艺龙旅行网宣布正式合并为新公司“同程艺龙”。新公司将就双方优势业务（大交通、酒店等）进行资源的优化整合，创立行业内领先的在线商旅服务平台。Tencent、CTRIP將会成为新公司核心股东。合并后，新公司的联席董事长将由CTRIP执行董事主席梁建章和同程旅游集团董事长吴志祥出任，同时，同程网络与艺龙旅行网的两个原CEO任新公司的联席CEO[2]。双联席制度在OTA行业并不多见，由此可见CTRIP对于此次并购势在必得。

（二）合并的动因及影响分析

1.合并各方的动因分析

（1）控股股东的动机

①掌控新企业，获取最大收益。合并前，CTRIP、Tencent均为同程与艺龙的前三大股东。合并后，携程持有同程近五分之一股权，持有艺龙45%以上的股份，Tencent在艺龙、同程拥有的股权均超过20%。可见，不论合并前后，两大股东均已实现对其的实际掌控。合并后，新企业若能在短期内实现IPO，Tencent与CTRIP将成为新公司获利的最大收益方，以往的大额投资也可得到最大化回报。

②扩大市场份额，增强竞争力。我国线上旅行需求巨大，单一品牌无法满足客户多层次消费需求。同时，OTA企业竞争正转为互联网企业竞争，无法仅凭资本规模一家独大，多样品牌与优质资源是新一轮竞争中企业占得先机的关键。CTRIP的库存是一体化管理，合并后，CTRIP可顺势吸收同程度假旅行业务的消费客户[3]；对于Tencent，其商旅板块下企业的联手，可壮大市场份额，降低内耗共同对外。

③企业发展的战略需要。2017年携程已拥有245家境内外航空公司入住线上服务平台，机票产品覆盖全球六大洲5000多个大中城市，可销售航线近200万条。同时，酒店业务也在国外落地生根，覆盖国内外超过124万家酒店，触角遍布14个国家；同年，腾讯云在全球建立31个游戏服务节点，并加入特斯拉全球化战略。其以28起海外投资事件成为最活跃的CVC。显然，此次合并契合于其全球化战略的推进。

（2）同程的动机

①自身持续亏损，急需合并上市。自2012年起的5年间，同程多次试图独立上市创业板，均未果，反而陷入43个月的持续亏损。2016年年中，同程将业务切分为同程国旅与同程网络，前者主营休闲度假，后者以酒店服务为核心。与艺龙合并，有望提升其盈利能力。

②实现业务整合，提升竞争力。传统大交通仍为同程盈利支柱，酒店服务发育不良，成了同程发展的短板。因此，其急需与酒店业务占优的企业合作，弥补商旅服务的不足。酒店业务为核心的艺龙正合其意，业务的有效整合将为同程期望已久的上市铺平道路。

③开发优质资源端，打造生态服务平台。去年12月，同程宣布将开启“新文旅战略”，将传统旅游服务与技术文娱结合，推动企业转型升级为新文旅公司。其跨界吸取各方优质资源，形成“新文旅联盟”，以“旅游+技术文娱”的运营模式打造资源聚集的生态服务平台[4]。无疑，艺龙背后庞大的国内外资本，正是同程新型战略所需。

④股东利益驱动。CTRIP与Tencent两大股东占据投资的主要份额，已牢牢掌控同程。合并后，CTRIP与同程的董事将一同出任新公司的联席董事，两者业务管理相互交融。短期内尽快上市成为新公司与股东的一致目标，两者已实现深度绑定。

（3）艺龙的动机

①实现优势互补，产生协同效应。单一的业务优势已无法壮大艺龙的盈利能力，打通艺龙与同程微信端入口，获得“大交通+酒店”双重流量，将利于双方在产品创新、服务改进和新业务拓展等多个层面上展开业务协同。与同程合并，艺龙会获得1+1>2的协同效应。

②抱团取暖，力求重新上市。艺龙曾于2004年10月上市美国纳斯达克股票市场。但只有2012年取得3930万元净利润，其余年份均亏损。2016年，艺龙不得不在Tencent的促使下完成私有化，退出IPO。由此，艺龙开始过度依赖股东的流量支撑，自身“造血”能力下滑。此次合并，新企业将获得“酒店+大交通”综合市场，自主盈利能力提高，有望重新上市。

③股东的投资利益驱动。艺龙不论被CTRIP并购还是获得微信端口流量，业绩并未有起色。股东支持其合并，可将劣势业务转为优势，分摊运营成本，提高其上市前的估值，增强企业变现能力，从而获得投资回报，实现多赢。

2.合并产生的影响分析

（1）对合并推动者的影响。股东自身核心业务得以吸入巨额流量，扩展市场份额；借助客户端的流量优势，打造以客户体验为主的O2O运营模式，提升服务满意度及企业商誉；合并有效分散了合并推动者（股东）的行业竞争压力，在“去对手化”的同时实现了规模化效益，利于划分势力范围。

（2）对合并双方的影响。新企业整合交通与酒店的优质资源，为公司升级为一站式综合OTA创造了条件。同时，能更快捷地为用户服务，为商业合作伙伴提供更具潜力的发展前景，为股东和员工提供更好的投资回报平台。另外，合并有利于剥离不良资产，上市的可能也有利于企业在公开市场上融资。

（3）对OTA行业的影响。此次合并表明OTA由价格战寻求财团输血，过渡到注重“造血”能力的竞争。

①强势控股企业借此扩张势力范围，抢得先机；弱势企业抱紧“大腿”，加速成长，以同程、艺龙为代表的第二梯队企业面临深度洗牌。

②O2O合作成为关注点，各集团企业争夺有利资源端，积极吸收优质资源[5]。

③OTA背后是BAT资本交织其中，其借电商平台累积的庞大资本，入股商旅企业，潜伏于OTA行业竞争之中。未来OTA竞争将是各大平台体系间的角逐。

（三）合并后期的整合问题分析

1.新企业团队管理的融合问题合并后业务整合问题新企业盈利前景问题

合并前，同程网估值为100亿左右，艺龙估值仅为其一半。去年7月，同程单月即取得3000万规模盈利。显然，同程的企业估值与盈利能力更为出色；企业管理层，艺龙多位创始人已隐退，但同程网创始人吴志祥依然握有同程的管理权。可见，新企业的主导权极有可能握在同程手中，艺龙的国际化视野及话语权大打折扣，这是两者合并后最主要的现实问题[6]。新企业如何划分职权，平衡各方利益，做好管理层的整合统一，关系到两者合并的成功与否。

2.合并后业务整合问题

同程艺龙合并后，大交通与酒店服务，不可避免会与CTRIP产生业務冲突。同时，同程与艺龙如何打通流量入口，发挥业务组合效用，值得深思；而CTRIP，对于两者业务竞争关系的处理态度，将极大影响自身与新企业的盈利能力。所以，CTRIP是选择不加干涉的双轨独立运营，还是对新企业进行资本控制，限制其优势资源的发挥，这关乎到合并能否带来预期的协同效应。

3.新企业盈利前景问题

（1）新企业的差异化业务优势，不足以撼动对手。其优势并非特有且未与竞争对手拉开很大距离。同程艺龙过度依赖股东的流量与资本支持，而飞猪、美团等更注重内生力的培养，独立运营，不断更新产品与服务。

（2）新企业业务渠道单一，主要凭借微信流量入口，获利持续性不足。

（3）其造血能力较差，自主运营业务占比低，业务运转多依靠背后的股东与管理公司，其只是一个简单的传送业务的通道。

（4）其线下店面数量下降，资源端与流量入口均嫁接他人，盈利前景不容乐观。

三、案例引发的思考

（一）OTA行业资本运作仍为合并关键

CTRIP是传统意义上凭借资本运作做强的企业，电子商务出身的Tencent则是利用流量入口挤入OTA市场。2014年，在并购艺龙之后，CTRIP展开“资源整合”工作，将优势资源并入本部，弥补酒店业务的不足。名义上，并购双方实施双轨独立运营，实际上，艺龙已经成为CTRIP的在线分销渠道，导致其优势丧失，企业估值下降。随后，艺龙退市，CTRIP成功避免了投資损失，降低了资本运作风险；而Tencent仅为同程、艺龙提供了流量入口，但两者的业务支持一直来源于CTRIP。此次合并，也是CTRIP在整合自己体系内的分销平台，使其成为自己控制的业务分发库存。合并后，CTRIP拥有近32%股份远超Tencent手中20%的股份。显而易见，CTRIP在与Tencent的资源争夺中更胜一筹，OTA合并中资本运作效用强于流量运作。

（二）合并是OTA发展的必然

当前，OTA发展已由规模资本整合质变为品质至上的内生型“造血”竞争，各企业由依赖外力转为注重自主发展，差异化、创新性竞争成为行业“新常态”。OTA巨头企业竞相划分势力范围，变资本优势为资源优势，提升品质，夯实行业地位，为国际化战略奠定基础；弱势企业伺机抱紧“大腿”，搭乘合并“顺风车”，加速发展，确保稳定盈利。合并，不仅带来了强强联合，更使得强强碰撞，巨头企业得以不断审视规范自我发展，弱势企业紧随其后，大大缩短了成长周期，发展效率大幅提升。因而，就行业背景与企业状况来看，合并无疑是OTA对抗残酷竞争的不二选择。

（三）OTA创业型企业需在夹缝中求生存

OTA行业大局已定，创业公司若要挤入市场，差异化经营是唯一选择。例如，CTRIP主打线上销售，高端、高频用户是其最主要的受众群，其中多为长期在外出差的商务人士，低频次的出行群体显然并不合适。创业型企业可针对于此构建业务框架，填补市场空缺，即侧重不同市场，进行错位竞争。再之，创业公司可大力发展线下，加速变现能力。几大OTA阵营均为电商旅行，交通与酒店是其核心业务。而客户出行前的旅行规划与目的地服务留有较大发展空间，所以创业公司只有在这些垂直细分领域才有很大机遇。

[参考文献]

[1]温婷.同程艺龙合并百度腾讯结盟OTA战场[N].上海证券报，2017-12-30.

[2]刘大蔚.X公司开发“消费增值卡”项目商业计划书[D].长春：吉林大学，2010.

[3]李菲菲，田剑.在线旅游企业商业模式创新研究：以“同程旅游”为例[J].江苏科技大学学报，2016，（4）：96-101.

[4]王晓易.同程旅游领跑“旅游+互联网”五大举措推新战略[N].网易财经，2015-09-22.

[5]郑晓颖.旅游电子商务模式评价体系初探[D].上海：华东理工大学，2013.

[6]吴家明.腾讯要约收购艺龙，在线旅游受追捧[N].证券时报，2015-08-05.

[责任编辑：史朴]