海尔张瑞敏的“人单合一”模式

晨曦

“人单合一”是张瑞敏迄今最为重要的管理理论创新。根据他的阐述，“人”即员工，“单”即用户，“人单合一”就是把员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时，实现自身价值。这看上去似乎并不复杂，但要用它彻底改造企业的组织、流程，并使之“工具化”，谈何容易？

而今面对记者，这位已经70岁的企业家直言，“当年我们砸了冰箱，今天我们砸了组织，思路是一脉相承的，但砸组织比当年砸冰箱要艰难得多，意义深远得多。”

“砸冰箱”，起步的是质量成就品牌之路；“人单合一”重构的是企业活力。作为白色家电行业的巨头，张瑞敏一手打造的海尔集团，举世瞩目。而这位早就功成名就、大可激流勇退的企业家，目之所及、心中所想却是“大企业病”这一沉疴旧疾。环顾世界范围内的巨无霸企业，“一而鼓，再而竭，三而衰”式的宿命轮回，让他决心改变这一切。

张瑞敏直言，从2005年9月20日正式提出，迄今的13年里，“真是探索了很多方法。”近期，张瑞敏又带着他的“人单合一”模式，再次受邀走进美国哈佛讲堂，其详细地介绍成功的事例，在国际学界和商界引起了一场不小的轰动。

“共创共赢”颠覆了传统模式

2005年，海尔首次提出“人单合一”模式，经过十几年的不断探索，已经形成了一整套管理体系，取得很大成功。2017年，海尔集团实现全球营业额2419亿元，同比增长20%，海尔大型白色家电第九次蝉联全球第一，利税总额突破300亿元，经营利润同比增长41%。

2016年，海尔收购美国通用电气家电业务后，没有进行大规模人员调整，而是采用“人单合一”模式对其进行改造，并取得非常明显的成效。

张瑞敏说：“海尔的管理模式根植于我国社会与海尔的企业文化，体现了系统思维理念。”他表示，“人单合一”是多方共赢的理念，体现了人的价值第一，给所有人都创造机会，最终实现整个生态系统的共赢。

哈佛大学商学院教授罗莎贝斯·坎特认为，虽然“人单合一”模式仍然在探索当中，不过实践证明该模式是成功的，海尔的变革是没有先例的。

“在企业管理模式上，我们从没有商业模式到创造商业模式，走在实践的前列，从而使企业真正走近世界舞台中心”。张瑞敏说，“海尔集团的‘人单合一模式是互联网与物联网时代下的成功探索，在企业管理模式上，我国企业已经从模仿者成为引领者，至少是引领探索者，我国有很多先进的企业管理模式，相信未来会得到国际学界和商界更多关注。”

海尔“人单合一”模式中，“人”即具有“两创”（创业和创新）精神的员工，“单”即用户价值。“人单合一”就是每个员工都直接面对用户需求，为用户创造价值，从而实现自身价值、企业价值和股东价值。这顺应了互联网时代“零距离”和“去中心化”“去中介化”的特征。在“人单合一”模式下，海尔实现了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，从而激发了员工的创造力，成为物联网时代的成功探索，并引起国际著名商学院的关注。

“原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。一台电脑什么都不是，但是连上网络就无所不能；人的大脑有百亿神经元，每个神经元都非常愚蠢，但是连起来就非常聪明。企業的定位说到家，是封闭还是开放。传统企业都是封闭的，我有多少资产，我有多少人，我有多少能力，但是现在企业只是互联网上的一个节点。”张瑞敏如是说。

传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额，看有多少顾客买我们的货，世界500强就是500大，销售额非常大。但是，现在的导向不是顾客，而是用户。顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，他同意买了，就是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。

“这个（创造）用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开；如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。企业差不多都是这样。为什么可以按单聚散人呢？因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。”张瑞敏这样解释“按单聚散人”的含义。

“人单合一”模式是精益生产的新发展，“人单合一”实质就是目标管理，“人单合一”模式就是将企业目标分解到各个定单上，将各个定单所承载的责任以分定单的形式下发给相关员工，由员工对各自的定单负责。管理部门通过评价各个定单的完成情况对员工进行绩效考评。

“人单合一”驱动新旧动能转换

以“人单合一”为基础，海尔在世界范围内的大企业中，第一个建立起了创客创业生态圈。在他看来，产品不再是最重要的，重要的是通过产品这个载体向用户传递的服务；企业的发展不是领导者决策的，而是用户驱动的。他希望能够以此实现继福特流水线、丰田精益生产之后的第三次企业模式革命，与世界分享。

张瑞敏说，三个80后、85后的小伙子在网上看到有三万多条对游戏笔记本的不满意见，他们把这些意见集中之后，找到了全世界最好的代工厂，共同参与解决。不到一年半的时间，从零开始，成为全国游戏笔记本的第三名。随后，海尔的“雷神团队”从做笔记本硬件扩展到做游戏。目前已完成C+轮融资。

“这时候他们和这个企业完全融为一体。这个企业的导向就是用户，完全和用户融合在一起。”张瑞敏说，这种案例在海尔非常多，全部都是这些小微企业自己整合成一个生态系统。

因提出了不完全契约理论而获得2016年诺贝尔奖的哈特教授提出，尽管每一个员工都有工资或者激励，但是每个人的贡献不一样，所以企业很难和每个人都对应起来。这就是哈特难题。

张瑞敏认为，海尔的“人单合一”模式或许可以有效解决这一难题。

怎么让这个“人单合一“模式能够国际化，而且能够成为一个引领的模式？这是一个非常大的挑战。张瑞敏说，但这个模式一直在实践。

2016年，海尔兼并了美国GEA。张瑞敏去看了GEA之后，发现这个挑战更大。

为什么这么难？张瑞敏说，因为GEA整个遵循的是典型的线性管理。有很多的规章制度，每一个事儿到底怎么做，都规定得非常详细。但是，市场不是线性的，是非线性的。如果把它改成非线性的，非常困难。

张瑞敏通过“沙拉式”的方式来实现对GEA的改变。他说，西餐的沙拉有各种不同的蔬菜，虽然蔬菜不同，可是沙拉酱是统一的，这个沙拉酱就是“人单合一”。

海尔在“人单合一”模式下，创造了一个激励机制，叫“创客所有制”。

张瑞敏认为，激励机制无非两大类：第一类，主要如国有企业，企业股权不可能量化到每一个人；第二类，可以有一部分人得到股权或者期权，但是，这些人的股权或者期权在分配时，不是跟个人所创造的市场价值挂钩的。

创客所有制完全可以改变上述激励情况。因为每个人的薪酬是由用户决定的。因为取消了中间管理层，整个企业变成了创业平台，变成了很多的创业组织，有上千个“小微”。海尔的“雷神”小微团队就是一个最好的例子。

“人单合一”的“管理红利”时代

“我们理解的人单合一，最终结果就是给用户创造价值，给企业创造价值，最终实现个人价值……”说话的人叫张鹏，是海尔集团空调产业平台的一名用户小微主。

张鹏告訴记者，在和用户的交互过程中，很多人都抱怨，空调长期不用，再次开机时会散发出难闻的霉味。用户的痛点成为了他们的方向，依靠海尔空调产业平台的资源，经过上千次的实验，他们研发出了自清洁空调，产品也得到了用户的认可，经过3次迭代，销量已经突破400万台。

海尔集团大共享平台战略总监刘钢说，目前在海尔只有三类人：平台主、小微主和创客。“人单合一”的管理模式下，海尔将财务、人力、法务、信息管理等传统职能部门进行了彻底颠覆，将各部门壁垒取消，整合成一个共享平台。目前海尔大共享平台涵盖了财务共享、人力共享、商务法务、资金税务、信息化、海尔大学等9个子平台，在加速创客小微孵化的同时，也保障了职能部门整体“活而不乱”。据了解，海尔每万人的财务人员数量，不到一般国企的十分之一。刘钢说，传统工业管理最大的弊端是线性的、串联的，员工只听命于领导，用户的需求得不到及时满足，而人单合一模式则是通过将企业变成一个开放的平台，让员工变成用户价值驱动的创客，把用户、员工以及利益攸关各方都汇聚在这一平台上，形成一个共创共赢共享的生态系统：“激发每一个员工的活力，让每一个员工变成创客，让每一个原来的部门变成小微，把员工跟用户紧密结合起来。”

在“人单合一”的管理模式下，海尔双创也取得了亮眼的成绩：海尔双创基地已投资约2亿元，培训创客4万余人；建设高校创客实验室56个。海尔集团共孵化项目449个，项目总估值145亿，其中最高估值的是海尔家居现估值24亿，A轮14个，B轮6个，C轮1个，海尔创业项目的成功率达48%。

海尔平台上有200多个创业小微、3800多个节点小微和上百万微店正在努力实践着资本和人力的社会化，有超过100个小微年营收过亿元，47个小微引入风投，其中16个小微估值过亿。

由于海尔在模式转型过程中坚持去中心化、去中介化、去“隔热墙”，海尔的在册员工比最高峰时减少了45%，但海尔平台为全社会提供的就业机会超过160万。

实践证明，海尔集团探索实施的“人单合一”模式，充发激发了企业创新创业活力。在此模式下，海尔已经实现了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，海尔从一个家电企业转型为创客孵化平台，引领企业进入“管理红利”时代。