浅谈制造业企业成本管控

郑俊杰

【摘 要】2010年以来，我国制造业产值全球第一，然而随着经济全球化的发展，市场竞争越来越激烈，我国制造业企业赖以制胜的低成本优势正在消失，成本管控越来越重要。本文将分析制造业企业在成本管控中存在的一些问题，并针对这些问题，提出一些解决的方法和思路，以期提高企业的成本管控水平。

【关键词】制造业企业；成本管控；问题及对策

改革开放以来，凭借着低成本优势，我国的制造业发展迅速，2010年以来制造业产值全球第一。然而，我国制造业仍以劳动密集型的代工和低端制造为主，产品附加值低，利润薄弱。随着我国人工、物流、土地、融资、能源等成本的增加，我国制造业企业赖以制胜的低成本优势正在消失，一批企业在激烈的市场竞争中倒闭，因此加强制造业企业成本管控越来越重要。

一、制造业企业成本管控的意义

1.成本管控有利于增强企业的竞争力

成本优先策略是企业在竞争中战胜对手的法宝之一，我国制造业能够迅速发展，很大程度也是依靠低成本优势击败对手。因此企业在经营过程中加强成本管控，减少不必要的支出，减低成本，提供质优价廉的产品，就可以在市场中占据竞争优势。

2.成本管控有利于提高企业的经营效益

企业要提高经营效益，主要还是通过提高售价，减低成本来实现。在当前激烈的市场竞争环境中，多数产品产能过剩，市场属于卖方市场，除非企业有自己独特的技术优势和品牌效应，并能提供差异化的产品及服务，否则要想长期通过提高售价来提高经营效益是不可能的。而通过成本管控，减低成本，在同等条件下，可以采取薄利多销的营销手段，扩大销售规模，有利于提高企业的经营效益。

3.成本管控有利于改善企业的管理水平

成本管控是一个成本管理体系，涉及到企业的研发、采购、生产、销售、品检、售后等环节，需要企业各个部门相互配合、通力合作，成本管控才能发挥最大的作用。在实施成本管控过程中，企业需要规范业务流程，建立各种规章制度，考核各部门的业绩。因此通过成本管控，有利于改善企业的管理水平。

二、制造业企业成本管控存在的主要问题

1.重视事中成本管控，忽视事前事后的成本管控

多数企业都会重視事中成本的管控，强调在生产过程中采取各项措施降低料、工、费的成本，而对影响成本大小的事前因素该怎么管控没有引起足够的重视，对成本的事后管控也多数停留在分析成本增减变化及计划完成情况而已，未能达到真正控制产品成本的目的。比如新项目投资事前未经过充分论证，就仓促上马，结果在项目投资完成后，就产生折旧、摊销等固定支出，企业再要管控固定支出难度就非常大。如果项目发展不顺利，企业再改变决策往往代价也非常大。

2.成本管控主体错位

很多企业认为成本管控只是财务部门的责任，要求财务部门去推动实施，其他部门配合。然而由于很多企业财务人员不懂生产及营销，导致财务部门在制定成本管控计划时，对哪些成本应该管控，管控后是否符合企业的发展战略，一般心中无底；而处在生产一线的生产人员以及费用支出经手人员对哪些成本费用该控制，哪些成本费用必须支出，反而比较清楚。但由于企业在执行成本管控过程中，以财务部门为中心，其他部门在成本管控中的角色不清晰，责任不明确，导致企业员工成本意识淡薄，缺乏对成本管控的积极性，甚至出现对成本管控抵触的情绪。

3.成本管控的重点与企业的竞争战略不适应

企业的竞争战略一般分成本领先战略、差异化战略及目标聚焦战略三种。很多企业在进行成本管控过程中，未从企业的竞争战略出发，总认为企业成本越低越好，结果变成了一切以降低成本为中心，导致企业为了压缩成本，出现质量下降、退货增加、销售减少、售后服务跟不上的情况，影响了企业的整体发展战略。

4.成本管控方法不适应企业发展需要

现阶段，很多企业成本管控方法不适应企业发展的需要，主要表现在：

（1）成本核算方法落后

现阶段，很多企业仍以传统的成本核算方法制造成本法为主。在这种方法下，企业发生的费用划分为生产费用和期间费用，生产费用又可划分为直接生成费用和间接生成费用。该方法的主要缺点：一是与产品相关的一些成本没有计入成本费用，如研发成本、配送成本、质保成本与产品成本相关，但没有纳入成本费用，导致成本费用信息失真；二是间接生成费用分配不准确，企业的间接生成费用一般按工时、机时或产量作为基础进行分配，分配基础与间接生成费用缺乏因果关系，导致计算出来的单位产品成本不准确。

（2）ERP系统应用落后

ERP系统是将企业的财务、采购、生产、销售、物流、人力资源、预算管理等子系统集成在一起的综合管理系统，可以及时准确为企业提供决策支持信息。现阶段，有很多企业在推动ERP系统应用过程中，只重视对财务子系统的应用，而忽视其他子系统的应用，这样导致企业在收集、整理、传递信息数据时，很多环节仍然需要采用手工处理方法，容易出现信息不全、数据不准确、信息传递不及时的情况，不利于企业全面进行成本管控。

三、加强制造业企业成本管控的对策

1.成本管控要事前、事中、事后全面管控

成本事前管控就要求企业在进行新项目投资、老项目改造等决策时，要坚持“先论证，后决策”的原则，必须对项目进行充分调研，听取各方面的意见，提出多种可行性方案，选择成本效益最优的方案去实施。在这阶段，投资规模大小、厂址选择是否合理、产品市场前景如何等事前因素都对企业的成本管控产生重大影响。企业如果过分乐观销售，忽视竞争，导致投资规模过大、产能过剩，那么沉没成本增加，对成本管控不利。

另外，成本事前管控就要求企业在进行产品研发设计过程中，坚持“成本效益”的原理。产品一旦设计定型，其所耗用的物料，工时就基本确定，即时后期做部分更改，成本下降的空间也十分有限。因此，企业在进行产品研发设计时，研发部门必须多听取采购、生产、销售等部门的意见，在物料选择和产品结构上进行正确的权衡取舍，使得产品与市场地位相匹配，避免出现“质量过剩”或“质量不足”的现象，使得产品的成本效益最优。

成本事中管控就要求企业根据自身的经营模式、技术水平、盈利能力等因素制定出目标成本，然后把目标成本层层分解到各部门、车间、个人等成本责任中心。各成本责任中心根据下达的目标任务，采取各项措施控制实际成本，使得实际成本达到或低于目标成本的过程。为此，各责任中心的工作重心有所不同。

物资供应储存部门：重点是合理组织物资的供应，降低物资采购和库存成本；

生产部门：重点是科学安排生产，提高料、工、费的利用率，减低产品单位成本。

质检部门：重点是推动全面质量管理，提高优品率，减少不合格材料、产品和废品的损失。

销售部门：重点是制定销售计划，加快存货和应收账款周转率，销售费用支出要符合成本效益原理。

设备保管部门：重点是提高设备的完好率，降低设备维护成本。

人力资源部门：重点做好员工招聘培训计划，提供劳动生效率，合理控制工资、福利和奖金的支出。

管理部门：重点是合理控制管理费用的支出。

成本的事后管控是通过比较分析实际成本与目标成的差异，找出差异原因，分清责任，对各责任中心进行绩效考核，再为下一轮成本管控提出新的目标成本的过程。为了正确考核各责任中心的业绩，必须将成本按职责范围划分为可控成本和不可控成本，在耗费过程中能为责任中心所控制的成本才纳入考核范围。

2.成本管控要实行全员全流程管控

成本管控不是单凭会计部门记下账，分析一下数据就可以的，必须让企业各部门、全体员工参与进来，实行全员全流程的管控。为此，企业要做好以下工作：

（1）组建成本管控领导小组，企业“一把手”亲自挂帅，各部门负责人担任小组成员。成本管控小组定期开会，研究分析企业成本动因，制定出各责任中心的目标成本，明确责任人及考核指标。

（2）制定成本管控制度，强化员工成本管控意识。各部门建立各种成本管控措施、规范各项业务流程、完善绩效机制、定岗定責，把成本管控与个人绩效结合起来，定期对员工进行培训考核，强化员工成本管控意识，让员工自觉参与到企业成本管控中来。

3.成本管控的重点要与企业竞争战略相适应

企业成本管控的目标并非成本越低越好，而应该与企业的战略目标相适应。企业的竞争战略一般分成本领先战略、差异化战略及目标聚焦战略三种。因此面对不同的竞争战略，企业在成本管控的重点有所不同：

（1）企业采取成本领先战略，目的就是以低成本击垮对手，使得企业在竞争中占据优势。采用此类战略的企业，市场竞争激烈、产品同质性高、技术门槛低。因此企业在进行成本管控过程中，改进技术、优化设计、降低生产成本是成本管控的重点。

（2）企业采取差异化战略，目的是通过提供与众不同的优质产品，利用顾客对品牌的忠诚度来取得竞争优势。采用此类战略的企业，需要研发能力强、产品质量领先、品牌忠诚度高、市场营销能力强。因此企业在进行成本管控过程中，成本支出要符合成本效益原则，质量成本和服务成本是成本管控的重点。

（3）企业采用目标聚焦战略，目的是集中资源比竞争对手更好地服务目标细分市场的购买者。采用此类战略的企业，要么在细分市场上成本比竞争对手低，要么能够提供更优质的产品。因此企业在进行成本管控过程中，生产成本、质量成本和服务成本都是成本管控的重点。

4.制定符合企业自身需求的成本管控方法

由于经济的发展，消费者对产品的外观、质量、售后等要求越来越高，间接成本也越来越大，传统的成本核算方法越来越不能满足企业的需求。因此企业应借鉴标准成本法、变动成本法以及作业成本法等先进成本核算方法的理念，制定出符合企业自身需求的成本管控方法。一般按以下思路制定成本管控方法，相比传统的成本核算方法更有成效：首先把企业的总成本分解为变动成本和固定成本；然后进行成本动因分析，找出成本管控点，变动成本和固定成本按成本动因进行分配；第三步制定目标成本，对成本管控点进行管控，成本管控点的成本要达到或低于目标成本；最后对管控结果进行比较分析，找出成本差异原因、进行绩效考核、再修正成本管控点和目标成本，然后再进入到下一轮成本管控循环。

另外，由于企业规模越来越大、生产工艺越来越复杂，业务流程越来越多，成本管控的范围不断扩大。因此企业必须善于利用信息管理技术来提高工作效率，ERP系统是目前比较有效的管控工具。企业要改变以往只重视财务子系统的作法，而应从企业的实际情况出发，通过把财务、采购、生产、销售、物流、人力资源、预算等子系统有机结合起来，规范企业的业务流程、改善企业的管理水平、提供工作效率，最终达到降低成本、提高经营效益的目的。

四、结语

制造业企业的成本管控是一个成本管理体系，需要企业管理层有清晰的管控思路、利用科学的方法和先进的技术，通过事前规划、事中控制、事后分析等手段，从上而下推动全员全流程管控，才能真正达到企业想要的效果。

参考文献：

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