制造企业标准化车间的构建与实践

张兴利

重庆长安汽车股份有限公司北京长安汽车公司 北京市 102402

标准化是在经济、技术、科学和管理等社会实践中，对重复性的事物和概念，通过制订、发布和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益的方法。企业产品要具备市场竞争力及利益最大化，产品设计、制造及销售等全过程必须执行相应的标准；企业要高效运营，安全、质量管理、文化建设等方面也要有相应标准。因此企业要获得更大的发展空间，标准化建设必不可少。制造车间作为企业经营活动中产品诞生的重要过程，也不能例外，于是标准化车间的概念应运而生。

那么何为标准化车间呢？简言之，就是在制造车间的经营活动中，秉承标准化理念，遵循标准化流程，运用标准化方法，达成标准化的目标。那么如何建设标准化车间呢？根据笔者多年的现场管理经验，我认为，主要是五个方面的标准化。一是文化理念。这类标准予以规范人员，目的是实现高效协同。二是指标系统。这是评价标准化车间运行绩效的评价准则。三是制造工艺技术。这类标准予以规范生产，目的是实现制造工艺技术能力的沉淀和提高。四是制造管理技术。这类标准予以规范管理活动，目的是实现车间运营的流程化管理。五是标准化工具方法。这类标准是实现标准化管理的手段、方法，目的是实现效率及竞争力的提升。

在此理论基础上，笔者通过近三年的实践，标准化车间的构建初步成形，车间运营初见成效并逐步优化完善。

1 文化理念统一化

打造标准化车间，实现高水平复制是我们打造标准化车间的目标和愿景，为此，我们建立了统一的思维规范：

（1）团队合作与协同：关注团队绩效，提升团队能力；（2）现场现时现物：现场分析问题、解决问题；（3）流程化和标准化：按流程干事，按标准成事；（4）用数据说话：没有数据就没有管理；（5）持续改进：任何时候，任何条件都可以持续改进，都要持续改进；（6）总结及经验沉淀：问题改进经验需要总结，教训必须总结；技术上需要总结，管理上更需要总结。

2 指标系统规范化

指标是衡量工作目标的方法。车间作为一个经营性相对独立的组织，必须建立指标系统来评价经营结果的好坏。根据车间运营中涉及的业务板块分别设定了关键衡量指标并通过定期的管理评审进行回顾，探测问题，制定行之有效的措施计划，管理者对措施的有效性实施评价，并形成经验积累。

标准化车间至少应建立如下指标衡量：

（1）技术工艺：标准化作业率（标准化作业工位/工位总数）、技术档案有效归档率（归档数/应归档数）；（2）安全环境：重/轻伤事故、重大安全事故、班组安全达标率（已达标班组数/班组总数）、安全管理体

系有效运行（无严重不符合）、污染物排放（按统计标准统计）、环境管理体系有效运行（无严重不符合）；（3）质量管理：售后质量问题数、一次交验合格率FTT、供应商退货PPM、质量体系有效运行（无严重不符合）；（4）交付：生产计划完成率（规定时间内，实际产量/计划产量）、DPPM交付业绩（未按要求发运数量/顾客要求发运数量*1000000）；（5）成本：单件制造成本（单件制造成本，包括材料费、工具模具费、设备维修费、管理费等）、累计降本；（6）人员管理：HPV劳动生产率（总出勤工时/产量）、培训计划按时完成率；（7）维护管理：OEE设备综合效能（可用率*表现指数*质量指数）。

3 各业务职能定位及工作/过程标准化

标准化车间的职能建设大体分为两大板块，制造工艺技术和制造管理技术。各业务板块按照过程方法进行识别并如下表形式进行标准化，有助于员工的培养及知识的传承。通过内部审核发现问题并整改优化，确保有效执行。

3.1 制造工艺技术

3.1.1 职能定位

制造工艺技术是车间运营中最核心的技术，要通过不断的积累和摸索，掌握最佳的操作方法、摸索最佳的工艺参数并固化，包括建立过程流程图库，PFMEA和控制计划库，平面布局库，工艺装备库，标准缺陷手册，包装数据库等。通过经验积累，形成技术档案，提升车间的制造工艺技术能力。关键指标包括标准化作业率，技术档案有效归档率等。

3.1.2 工作内容及对应过程/活动

①标准工艺参数库：工艺参数评审、固化执行、汇总分析、变更；②过程流程图库：工艺更改可行性分析、过程流程图库固化下发、更新；③PFMEA库：PFMEA评审及更新；④平面布局库：平面布局优化、更新；⑤工艺装备库：现有工艺装备结构评审、最新工艺装备调研、工艺装备库更新；⑥量检具库：检测方法及量检具评审、测量系统分析、控制计划更新、量检具清单更新；⑦缺陷手册：缺陷收集、缺陷评审、缺陷手册更新；⑧标准作业：时间研究、动作分析、作业指导书评审、作业指导书更新、标准作业培训、作业观察。

3.2 制造管理技术

制造车间是一个以追求成本最低，利润最大为目标的组织，这就要求我们在制造管理技术的各个板块，包括安全环境、质量、交付、成本、人员、维修维护、持续改进等方面采用标准化的流程，实施标准化的作业，以保证制造各环节运行的有效性。

3.2.1 安全环境管理

（1）指标：重/轻伤事故，可记录事件，污染物排放达标，班组安全环境达标率，危险源/污染源识别及整改；

（2）流程/活动；

①安全环境标准化达标班组认证；②事故应急处理：事故调查分析、报告、预防；③日常管理：危险源辨识及整改、现场检查；④安全环境体系审核。

3.2.2 质量管理

（1）指标：售后退货数，FTT，供应商PPM；

（2）过程/活动。①供应商质量管理：入厂验收、零件问题整改、供应商绩效评价、供应商审核（体系审核、过程审核、产品审核）等；②过程质量管理：产品安全法规管理、过程审核、过程变化点管理、监视测量设备管理、过程能力分析、产品审核、不合格管理等；③售后质量管理：售后质量问题分析、整改及预防；④新品质量管理：新品质量指标分解、新品质量问题管理、新品投产数据冻结；⑤质量管理体系：内部审核。

3.2.3 交付管理

（1）主要指标：生产计划按时达成率，DPPM（交付业绩）；

（2）流程/活动。①生产计划管理：生产计划的预测及下达、生产计划变更管理；②物料管理：物料计划、接收、投放、补给控制、包装、仓储管理等；③生产控制：班组开收班管理、不合格品管理、现场5S；④库存管理：产品在库管理规范、盘点、差异分析；⑤发运管理：订单及发运管理。

3.2.4 成本管理

（1）主要指标：单件制造成本，存货资金占用率、盘存差异率，累计降本；（2）过程/活动。①成本指标分解；②成本核算；③异常点分析。

3.2.5 人员管理

（1）主要指标：员工流转率、招聘天数、培训计划完成率、HPV（劳动生产率）；

（2）过程/活动。①招聘/转岗/离职；②培训、认证及晋升；③绩效管理；④员工交流；⑤员工行为和车间文化。

3.2.6 维护维修管理

（1）主要指标：OEE（设备综合效率）、PM计划完成率；

（2）过程/活动。①维修维护：自主保全、应急维修、预防性维护、预测性维护；②设备管理：设备安装调试及验收。

3.2.7 持续改进

（1）主要参与人员：黑带、绿带、全员；

（2）过程/活动。①改进管理；②项目跟踪；③成果发布。

4 标准化工具普及化

标准化管理工具是实现标准化管理的工具和方法，不同的管理层次有不同的标准化工具。如在制造过程中，5S现场规范，标准化作业、目视化、防错、全员维护等可以提高业务效率和准确性；8D、6sigma等方法通过结构化的问题分析思路，可以加快问题分析解决的效率并预防再发。各类标准化工具方法在多个著作中有详尽的描述，在此不再赘述。

5 标准化车间评审

从制造工艺技术及制造管理技术等各方面，运用“标准三问”的方法对各环节标准的充分性和实用性进行评估并完善。

（1）是否有标准？（对策：制定书面化标准）；（2）是否理解标准并按照标准执行？（对策：培训并确认效果）；（3）标准是否足够？（对策：检查并改进标准，培训新标准并确认效果）。

针对各业务板块，建立标准化车间构建成果的评审标准300余条，并按照“标定—整改—再标定—再整改”的推进步骤，逐步提升各环节标准化工作，打造标准化车间。

如对员工行为和车间文化制定评审条款如下：

（1）员工是否了解车间方针和目标？（2）员工是否了解员工行为规范？（3）是否定期对员工行为规范进行评审和公布？有针对不规范行为的措施计划？（4）员工是否理解车间文化核心理念？（5）员工是否关心团队绩效？（6）员工是否主动践行车间文化核心理念？

6 总结及推广

标准化是从制定标准到标准实施的过程，标准化车间的构建，实际上是“标准治企”文化的体现，将标准化的思想真正贯彻到车间运营中，并成为指导车间行动的主要思想。标准化车间的成功运行实践使标准化成为现代企业的运行规则，提高了企业运作的效率，有着广泛的推广价值，为构造标准化企业奠定基础。