ALCM模型在医院固定资产管理中的运用

易颜新（教授），方建林

随着新医改的进一步落实以及医疗领域私有资本的逐渐放开，医院传统的经营模式面临着巨大的挑战，必须降低其运营成本，提升资产效率，以适应错综复杂的竞争环境。固定资产管理通常是节约成本的最后手段，可通过建设完善的周期管理模型来实现[1]。本文依据资产生命周期管理（ALCM，Asset Life Cycle Management）模型，将其进行行业适配，通过问卷与访谈确定相应的指标及权重，最终得出一个完善的医疗行业固定资产管理模型。

一、文献综述

Schuman和Brent[1]提出，ALCM模型是一种以资产为依托，以企业战略为目标，借助先进的电算化系统，全面考虑贯穿整个生产（服务）中立项，以及资产计划、采购、投产、运营、报废等全过程，建立及时的反馈机制，最终通过固定资产来把握完整的生产过程。这一模型将资产按照其在服役期间的阶段进行分类核算，根据每个阶段的特点进行分类管理，最终发挥资产的最大价值。ALCM最初运用于军队系统中，之后逐渐被电气、石油等大型生产类组织所采用。当前学者对资产生命周期模型的研究主要集中在资产自身的衡量与考核方面，对资产总体的把握管理仍有一定的进步空间。

国外学者的研究主要体现在不同模型的构建方面。Schuman和Brent[1]认为传统的全生命周期管理（LCA，Life Cycle Assessment）模型存在缺乏全面管理和可持续性的缺陷，其根据实践提出了更新的ALCM模型，这一模型从项目管理框架、资产生命周期以及运行可靠性三方面介入，提出了每个环节都需要特别注意的项目。在细化数据处理方面，Enparantza et al.[2]着重解释了资产在各个阶段产生的费用问题，并设计了新的处理方案，主要涉及成本模型设计、概念与基础数据定义、产品模型设计以及实例区域。在理论与实务结合的具体案例中，Marx et al.[3]就飞机制造提出了资产生命周期模型的具象化计量，其将资产的生命周期分为RDT&E（研发、发展、测试和工程制造）和O&S（运营和支持）两大阶段，而一次性费用、多项费用以及O&S费用的发生穿插其中。但该模型没有考虑到报废和回收成本，使得这一模型并不适用于会产生大量环境污染等回收难度高的项目。Kshirsagar et al.[4]以公共建筑（高校）为例，使用生命周期成本法（LCC）计算了建筑成本、维护成本和管理成本，发现按照LCC计算的成本显著高于实际成本，据此认为LCC并不适合于项目实施阶段的成本预测，而应用于前期的可行性分析。Ruitenburg et al.[5]以一家铁路维修公司为例，使用案例分析法，试图建立一个可行的ALCM控制框架，这一控制框架可以有效地解决现有成本核算体系中管理层短视的问题。

国内研究主要是在国外学者的研究基础上进行适配性改造。在模型构建方面，黄华炜和陆一春[6]指出全生命周期理论在我国的运用需要从对象、要素、时间三方面进行进一步探究，对象主要包括设备的适应度和专业性，要素则主要包括技术层面和管理层面，时间主要体现在资产的寿命周期。李萍[7]提出了利用信息化手段提升资产管理水平的多个方案。在平台构建方面，杜永平等[8]提出建设以全生命周期成本为理论依据的综合化信息管理平台，这一平台以ERP（企业资源管理计划）为核心理念，以IPSS（信息化供电系统）为技术支持，体现了以流程化管理和面向客户的服务为上的企业管理理念。杨春霞和李志山等[9]、杨春霞[10]、谢立娟[11]通过大量的数据分析，从宏观层面提出了省市层面的资源配置建议，为资产链条的整体配置提出了建议。

综上，资产的建设应用方面已有相对完善的体系建设，但资产管理应用层面的研究仍显不足。本文在实际调研中发现，将这些理论应用到医疗这一特殊行业仍需要进行进一步的探索。

二、基于ALCM的医院固定资产管理框架设计思路

本文采用单案例法，以RA医院固定资产（主要指大型医疗设备）管理体系为数据基础，建立一个以资产为依托的综合管理体系，将人力、医疗业务、资产管理等多方因素糅合其中，为医院的管理提供新的视角。由于医院资产比较复杂，不可对其进行简单计量，将ALCM模型进行行业适配后，得到一个三维评价模型，如图所示：

资产三维评价模型

1.X轴代表资产所处的不同阶段。具体分为申购、采购、初步运营、日常运营、逐步替代、处置六个阶段。每个阶段之间存在着阈值，只有满足一定条件，才可以进入下一环节。

2.Y轴代表不同的评价方面。包括人力、硬件支持、软件支持、设备可靠性、财务及其他。医院设备需要一定的技能支持（人力）和运行条件支持（硬件支持）以满足其运用的基本条件，而丰富的经验和完善的适配模式（软件支持）可以最大限度地发挥其效率。同时，由于医院业务的特殊性，医疗设备必须具备稳定性，所以提出了设备稳定运行的指标（设备可靠性）。财务和其他（包含政策等重要方面）则是对资产的宏观保护。

3.Z轴代表医疗设备具有不同程度的复杂性。可将资产分为三类，分别为A类（抢救类设备，如手术床等，多见于手术室 ICU）、B类（维持类设备，如呼吸机等，多见于住院部）以及C类（低重要性设备，这一类设备功能仅为检验、核查等，多见于门诊部）。不同类型的设备适用不同的核算标准。

三、基于ALCM的医院固定资产管理框架设计

本文通过对资产申购、运营（初步运营、日常运营）、退休（逐渐替代、处置）环节相关文献的整理（采购阶段为国家统一标准，不予讨论），结合医院实际需求，得出适合医院的资产管理框架，并从不同阶段医院资产决策的立足点进行分析，以最终形成满足医院需求的评价模式。不同类型的医疗设备所采用的指标及其权重有所不同，由于篇幅所限，本文首先以B类设备为例进行不同环节的侧重分析，之后以申购环节为例展示指标体系的建设过程。

（一）固定资产全生命周期框架设计

表1展示了不同环节偏重的不同评价维度，由于医院采购的特殊性（采购阶段为国家统一采购），本文不考虑采购环节的评价。采购进入下一环节的阈值为相关资产的安装及调试完成，在这一环节中，可视实际情况添加医疗效率等多项指标。

（二）指标框架设计

本文以申购环节为例，介绍相关指标数据的选取以及对应权重的确认。此处的研究主要采用“指标原则的确认——调查方法及数据来源——指标的提出及检验——指标权重问卷及数据处理——确定指标权重”的研究框架。其中项目组根据问卷反馈多次调整问卷，每次在新一轮的问卷中，除了对旧测试者重新进行问卷调查，还要寻找新测试者，前几次问卷调查都涉及相应指标的更改，由于篇幅所限，本文仅介绍最后一次问卷的数据。

1.指标确定原则。《建设工程工程量清单计价审计案例研究》课题组[12]提出，固定资产衡量指标设计原则主要包括：①相关性。资产的衡量标准必须与所处行业高度相关，这一点在医疗行业尤为突出，相应的指标必须凸显医疗设备本身的公益性、效益型、高效性，并且这一评价体系必须凸显资产使用者的需求，以揭示被衡量设备的价值。②可操作性与成本效益性。指标体系需要大量的数据作为支撑，而获得相应的数据就需要投入大量的人力、物力对其进行采集与分析。只有当指标产生的效益覆盖相应的成本时，我们才认为这一体系是合理的，所以，构建相应的指标体系必须考虑数据的获取难度以及相应的成本。③责任性。相关指标必须可以追溯数据来源，责任到人，责任到点，这样的指标设置出来才有意义，发现问题时才可以及时进行调整。④可接受性和可理解性。相关指标必须被管理需求者、数据采集者、业务人员以及相关的社会使用者所理解，只有这样，才可以保证数据的精确性，从而得到有效的数据。⑤综合性。相关指标必须是考虑深远的，有其经济、社会、生态效益，只有包括这些内容，才是一个完善的评价体系。

表1 资产在不同环节的衡量维度借鉴

2.调查方法及数据来源。本文在指标体系构建方面进行了两轮共计14次问卷。第一轮针对相应指标体系的构建，主要采用文献研究法，结合实际调研经验，选取五个维度共计16个指标，然后通过问卷调查以及深度访谈获取不同人群、专家的意见，并通过克伦巴哈alpha系数进行检验。问卷主要目标为RA医院管理层、财务/设备科、部分设备使用人员（涵盖不同科室不同级别人员），访谈主要对象为相关院领导及科室主要负责人。本文并未考虑不同级别人员意见的权重问题。第二轮是在第一轮指标确定的基础上，对不同的使用人群投放问卷，确认相关体系的合理性，采集不同人员对权重的认识，最终确定指标权重，主要采用层次分析法，权重设定使用了定量分析法。

3.指标的提出及检验。项目组在搜集大量项目调研数据的基础上，结合大量的文献资料，提出五个维度共计18个指标。之后通过问卷调查相关的医疗从业人员（27人）、财务/设备科人员（12人）以及管理者（3人），根据其意见进行综合分析后调整指标，最终获得16个指标，如表2所示。

本文采用克伦巴哈内部一致性系数进行初步信度分析，检测结果为各变量值在0.7635～0.8323之间，大于标准（0.7），故认为这一指标体系中的指标满足信度要求。

4.指标权重问卷及数据处理。由于医院设备具有综合性，考虑到单一问卷主题（医院）对权重认知结果的影响，项目组对包含15家医院、省级卫生局在内的相关使用者发放了624份问卷，收回有效问卷461份，目标人群包括卫生局领导（5人）、医院管理人员（47人）、财务/设备科人员（221人）以及医疗人员（178人）。

表2 申购环节指标体系

以一级指标为例，各指标的具体统计数据及权重见表3。

表3 问卷统计数据

指标权重的具体计算过程如下：

第一步，以67%为界，计算选择重要及以上的比例，若高于67%，则保留该指标；若低于67%，则删除这一指标。表3中5个指标皆高于67%，应保留。

第二步，将1～5分别赋值给五个计量值，若仅选择重要及以上数据进行计算，则重要、非常重要、极为重要的权重分别为0.25、0.33、0.42。

第三步，计算5个指标的权重。56×0.25+172×0.33+233×0.42=168.62，72×0.25+136×0.33+253×0.42=169.14，146×0.25+167×0.33+106×0.42=136.13，20×0.25+158×0.33+283×0.42=176，80×0.25+203×0.33+178×0.42=161.75。人力指标权重为：168.62/（168.62+169.14+136.13+176+161.75）=0.2077，按此方法可得其他指标权重。

第四步，由专家对指标权重进行调整，最终结果如表3所示。

5.指标权重确定。针对16个指标分析结果，通过与相关标准的比对以及和专家的交流，最终确定各项指标打分标准，见表4。

表4 申购环节指标体系

四、申购环节案例介绍

RA医院是当地规模最大的集医疗、教学、科研、预防为一体的大型综合性医院，是ZJ省卫生厅核准的综合性三级乙等医院。近年来，随着其规模的扩大，固定资产存在着更新换代、扩充的问题，而其相对不完善的资产管理链也暴露了其在固定资产管理方面的不足。通过项目组持续一年的调研，该医院已基本完成了资产管理模式的转变，医院通过资产管理，取得了一定的成就。

本文以B类设备（进口呼吸机，操作难度较高）的申购环节为例，设备申购环节主要流程如下：①相关科室执行统一申报制度，在医院相关系统内进行第一步设备申报，填写内容主要包括设备用途、拟购买设备型号等一系列基础信息。②财务科、设备科分别对其进行基础评估，双方在各自职责范围内考虑申报内容是否符合医院基础规定，通过后提交医院资产委员组（根据医院制定的管理规章判断）。③资产委员组（成员包括院领导、各科室主要负责人，共计13人）对设备进行打分。打分机制采用李克特评分法，5分代表极为重要，1分代表不重要。下文以呼吸机申购为例进行分析。

以层次分析法为基本思路，将二级指标评分按照权重加总构成一级指标的值，一级指标值按照权重调整得到设备整体评价。具体计算过程如下（由于重要性乘数涉及过于复杂的计算步骤和医院自身情况，且带有多位小数，此处不再进行算法介绍，文中已简化显示，具体数据可根据医院实际需求进行调整）：

第一步，将专家评分填入指标数值列中。

第二步，考虑影响面较小的是否类指标进行数值针对性初次调整，这类指标主要影响到单一维度的因素，如政府人才政策影响技术进修计划和剩余人员获取难度这两方面，故进行加权计算。暂定影响因子为0.1，具体数据可根据实际情况进行调整。在这一过程中，人员适配性不受影响，评分为0.4×4，而剩余因素皆受到这一政策影响，故进行加权计算，总数值为4.02［（0.6+1.6）×1.1+1.6］。

第三步，将初次调整后的数值按照其权重（整体重要性）进行加权，得到第一步汇总数据。

第四步，考虑整体层面指标（如是否可以计入医保，这类指标会影响医院整体决策），进行数值最终调整，并进行加成计算。具体计算方法参考第二步。

本次资产申购环节，该机器最终评分为4.4570分，具体数值计算过程见表5，在同类资产中（本期申报的B类设备）排名第三，且整体设备批准总额在采购预算范围内，符合医院相关政策，准予购买。

五、总结与建议

（一）总结

本文在充分了解前人研究的基础上，整合医院的实际需求，通过数据整合验算，最终得到一个相对完善的资产管理框架。这一框架的特点在于，利用可量化的评价模式，重点突出资产的不同环节，以符合资产的实际运用需求。本文主要采用了单案例法，以B类设备为例，介绍了申购环节的评价体系及数据比重的设立过程。但在该评价体系的使用过程中，需注意以下问题：①指标值由全体决策者打分加权所得，具有一定的倾向性，这在是否类附加指标上表现得更为明显。管理者在使用这一模型时，应尽量寻找中立的、了解公司/组织整体状况以及未来发展方向的打分者参与评判。②评价模式根据单一设备设计，在极具针对性的同时，也存在着工作量大、核算复杂的问题，对信息系统要求较高。RA医院目前只能做到对大型昂贵设备的管理，并没有大量推广。管理者应当寻找评价成本和效益产出之间的平衡点。③笔者并未考虑问卷数据中不同层级人员意见所占权重，仅进行单纯累计，这一问题应当由管理者在实际工作中进行协调。

表5 RA医院呼吸机申购环节具体评分

（二）建议

管理者应当在决策过程中全面考虑资产的整个循环周期，而非局限于单一的采购或者退出环节，同时，应当针对不同的使用环节提出相应的管理侧重点，并根据组织自身情况结合资产的阶段特点提出适宜的决策机制。例如：在设备采购环节，应注重战略偏向与预期回报等，在使用环节则更注重与绩效等实时指标相结合，以及预期回报、维护难度对资产取舍的判断。这些判断随着企业战略的偏移而随之改变。

管理者应当使用量化标准进行决策衡量。如本例中的申购评分机制，先通过问卷确定符合自身环境的评价框架，明确各项指标对申购决定的影响比例，最终由资产委员组进行评价整合，得出待采购设备的重要性排名，以便辅助决策。量化决策可以在很大程度上避免“拍脑袋”的行为方式，提升资产的使用效果与效率。

管理者应当认识到不同类型、不同偏重的设备采购维护政策，这实质上是组织战略偏向的具体表现。管理者应当结合自身发展方向进行倾斜，主要体现在打分等多个环节之中。

管理者应当尝试寻找不同设备之间的内在联系，将单一设备管理中得到的经验应用于相同或者相似的设备管理中，通过整合大量的理论和实践经验，逐渐总结出最适合自身的资产联动管理框架。这一框架不仅仅包括资产的管理，更应结合人力、行政、业务等多个维度进行考量。

［1］Schuman C.，Brent A..Asset life cycle management：Towards improving physical asset performance in the process industry［J］.International Journal of Operations&Production Management，2005（6）.

［2］Enparantza R.， Revilla O.， Azkarate A.，ZendoiaJ..A life cycle cost calculation and managementsystem formachinetools［C］.Proceedings of 13th CIRP International Conference on Life Cycle Engineering，2006.

［3］Marx W.， MavrisD.， Schrage D.. A hierarchical Aircraft life cycle cost analysis model［R］.1st AIAA Aircraft Engineering，Technology，and Operations Congress，1995.

［4］Kshirsagar A.S.，El-Gafy M.A.，Abdelhamid T.S.Suitability of Life Cycle Cost Analysis（LCCA）as asset management tools for institutional buildings［J］.Journal of Facilities Management，2010（3）.

［5］Ruitenburg R.J.，Braaksma A.J.J.，Dongen L.A.M.van.Towards a model for effective asset life cycle management control——A case study in rolling stock maintenance［C］.European OperationsManagement Association（EurOMA）Conference，2015.

［6］黄华炜，陆一春.资产全寿命周期管理标准体系的研究［J］.华东电力，2009（10）.

［7］李萍.利用信息化手段提升资产管理水平［J］.中国电力企业管理，2017（28）.

［8］杜永平，王友富，李泓泽，李加存.基于IPSS和ERP的资产全寿命周期管理研究［J］.安徽电气工程职业技术学院学报，2009（1）.

［9］杨春霞，李志山，刘静，陈燕.公立医院固定资产管理绩效评价的实证研究［J］.中国卫生产业，2016（26）.

［10］杨春霞.基于AHP的医院固定资产管理绩效评价［J］.财会通讯，2016（19）.

［11］谢立娟.医院固定资产管理的实证研究［J］.中国卫生经济，2014（2）.

［12］《建设工程工程量清单计价审计案例研究》课题组.固定资产投资项目绩效审计评价指标体系构建——基于中国经验的实证研究［J］.财务与金融，2010（4）.