正向领导对员工建言行为的跨层次影响：自我验证视角

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(1.华侨大学 工商管理学院，福建 泉州 362021； 2.扬州大学 商学院，江苏 扬州 225127)

1 引言

建言行为是员工以改善工作或组织现状为目的，主动向组织提出建设性意见的角色外人际沟通行为[1]。Liang等[2]从中国情境出发提出建言行为的二维结构：促进性建言指个体主动表达改善工作单位或者组织运作情况的想法或建议；抑制性建言指个体大胆指出工作实践中现存或潜在的问题(有害的行为、低效的程序、规则或者政策等)。尽管建言行为能够推动组织持续改进和创新，但建言作为一种“挑战-提升”性质的行为，本身具有一定的风险性，可能因威胁上级领导而遭致其报复和惩罚[3]，特别是强调“指错”的抑制性建言相比强调“议新”的促进性建言更不容易发生，因此，迫切需要一种适当的领导风格和行为来有效激发员工建言。

领导被认为是影响员工建言的关键因素而备受关注[4]，虽然已有研究大大深化了领导行为对员工建言行为影响机制的认识，但仍存在以下不足：(1)鲜有研究关注正向领导这一新兴领导风格对员工建言行为的影响。正向领导是以积极性为核心，强调肯定导向，关注善良美德，旨在促进个体、组织的积极结果，实现非凡卓越绩效的一种影响力[5]，然而目前对其的探讨多停留在理论层面，实证研究缺乏。(2)以往研究在探讨领导行为与员工建言的关系时，多聚焦于传统的促进性建言，对抑制性建言的关注不足，绝大多数研究忽视了两类建言行为的区别[6]。(3)跨层次和纵向研究设计相对有限。领导行为对员工建言的影响是一个跨层次过程，但现有研究较多在单一的个体层次以横截面数据检验这一关系[7]。(4)过去研究虽基于不同视角探索领导行为影响员工建言的过程机制，但忽视了价值观匹配感知在领导行为与员工建言关系中的作用，自我验证理论为此打开了一个新的视角。

自我验证理论认为个体会试图在自我知觉之间以及自我知觉与即将获得的信息之间寻求一致性[8]。自我概念的形成源自于个体对外部信息的整合，在某些重要人物(比如上级领导)施加影响的情况下个体的自我概念会逐渐形成。同时，出于自我一致性动机，个体会尽量保持行动和自我概念的一致性。个人-团队(PG)价值观匹配反映了个体对自我价值观和团队价值观的认知[9]，属于自我概念的范畴，与员工行为紧密联结。因此，本研究尝试从自我验证视角出发，以PG价值观匹配为中介变量探讨正向领导对员工促进性建言、抑制性建言的跨层次影响。

团队情感承诺指员工通过对团队目标和价值观的认同而对所在团队产生的心理和情感依附[10]。团队情感承诺水平越高的员工越有保持团队成员身份的强烈愿望，对团队的忠诚感与责任感越高，越重视所属工作团队的利益，并愿意为团队的变革与创新付出额外努力，如组织公民行为[11]。根据情感-认知一致性，当个体心理态度的认知成分和情感成分相一致时，其对行为的预测力会更强[12]。因此，本研究还试图引入团队情感承诺为PG价值观匹配与员工建言行为的关系提供一个权变解释。

本研究的创新点在于：第一，基于自我验证理论和情感-认知一致性，分别引入PG价值观匹配、团队情感承诺作为中介和调节变量，揭示了正向领导对员工促进性建言、抑制性建言的影响机制和边界条件。第二，研究方法上，使用主管-员工配对样本，以纵向设计和跨层次设计对以往领导行为影响员工建言的实证研究进行了优化，在减弱共同方法偏差影响的同时，为厘清研究变量之间的因果互动关系提供了有力证据。

2 理论基础与研究假设

2.1 正向领导与员工建言行为

正向领导以积极取向为核心特征，指领导者运用其影响力，培养成员能力，营造组织正向气氛与文化，鼓励成员相互支持与关怀，并激励成员发展其潜能，以达成组织目标的领导过程与行为，包括四个核心要素，即正向气氛、正向关系、正向沟通、正向意义[13]。正向领导具有“向阳”的特质，其关键点在于强调积极向上，但这并不意味着正向领导会忽视消极事件，比如错误、危机、衰退等，更不会对出现的问题置之不理，而是以积极的策略去应对负面事件，促进消极事件转为积极结果。此外，正向领导并不是盲目乐观，而是强调积极的沟通、乐观、力量、价值，以及发现问题和威胁中存在的机会。正向领导将和气、慈善、信任、服务等积极品质综合起来并加以运用，从而为个人和组织提供有力的、积极的能量。

一方面，正向领导积极影响员工促进性建言：首先，正向领导塑造正向气氛，以身作则向下属表现同情心、感恩心和宽容心，激励下属具有热情、乐观等正向情绪。正向情绪会激发个体创造力，促使员工做出有益于组织的促进性建言[14]。其次，正向领导支持和尊重员工以发展正向关系，不仅对下属充分信任及授权，还向员工提供情绪、智慧或资源上的支持，帮助员工发挥潜力，出于社会交换员工更可能提出促进性建言来帮助组织改善以作为回报。第三，正向领导维持正向沟通，善用支持性的表达，肯定员工的长处，适时公开称赞员工的良好表现，使员工认识到自己对于组织的独特价值，因此更可能产生创新性想法且更有信心将其表达出来。第四，正向领导提供下属工作的正向意义，向员工分享组织的愿景与理想，帮助员工清楚地了解工作目标如何与组织愿景相连接，为有效达成个体工作目标并实现组织目标，员工更愿意向组织贡献创新性想法、分享新观点。

另一方面，正向领导积极影响员工抑制性建言：首先，正向气氛强调领导对于下属的犯错能提供支持和学习成长的机会，促进下属之间的相互关怀，这些可以减轻员工建言时的忧虑，为员工提出抑制性建言扫除心理障碍。其次，正向领导构建积极关系网络，与下属建立支持性的正向关系，增加了员工的心理安全感，使员工具有发表抑制性建言的心理动机，良好的领导下属关系使得员工愿意建言[15]。第三，正向领导虽然强调正向沟通，但并不忽视负面事件[5]，主张采用多元观点来解读下属的行为，对事不对人，不使用攻击性字眼，鼓励下属用支持性的语言指出妨碍组织有效性的负面信息。第四，正向领导建立共同愿景，赋予正向意义，促进下属的价值观与组织的核心价值相契合，使员工将组织的兴衰成败与个人的荣辱相连接，员工为了个人与组织的福祉更敢于冒抑制性建言的潜在风险。

此外，正向领导对员工促进性建言的影响程度比起对员工抑制性建言的影响程度要大：促进性建言是员工为了提高组织效率而提出新想法和新观点，员工建言的善意和初衷更容易被领导所察觉，从而使员工获得更高的绩效评价、更多的奖励和晋升机会。而抑制性建言则是员工针对妨碍组织工作效率的问题提出预防性观点和意见，员工的“忠言逆耳”、“良药苦口”容易被领导误解为对自己权威和地位的公开挑衅，更可能引起领导的不满或心存芥蒂，对员工的社会交往产生负面影响。考虑到抑制性建言的风险明显高于促进性建言，在正向领导的影响下，相比抑制性建言，员工更乐于提出促进性建言。由此，提出以下假设：

假设1a正向领导对员工促进性建言具有显著正向影响。

假设1b正向领导对员工抑制性建言具有显著正向影响。

假设1c正向领导对员工促进性建言的影响程度显著高于对抑制性建言的影响程度。

2.2 PG价值观匹配的中介作用

PG价值观匹配体现了个体对于自我价值观与团队价值观之间的一致性(相似性)感知。由于涉及个体对自我价值观的认知，PG价值观匹配也可以被视为个体的一种自我概念。领导有效性的研究表明，在领导者与下属的互动过程中，下属的自我概念会产生变化从而影响员工的行为和绩效[16]。本研究推测正向领导积极影响PG价值观匹配：其一，正向领导营造以积极情绪为主导的正向气氛，领导的积极情绪通过情绪感染机制使团队员工获得热情、乐观等积极情绪，进而增强员工感知的PG价值观匹配[17]。其二，正向领导运用正向关系网络来增进员工与团队之间的正向联结，员工在与正向领导的积极互动过程中对领导的价值观有更深刻的认知，领导价值观在很大程度上代表了团队价值观，因此，在正向领导的影响下，员工更容易感知到自我价值观与团队价值观之间的相似性程度。其三，正向领导构建正向意义，向员工分享团队的愿景与理想，推动员工内化和认同团队的愿景、价值观从而影响员工的自我归类，有效地将团队的特征和价值观映射到自我概念和自我定义上，促进员工的个体价值观与团队核心价值相契合。由此，提出以下假设：

假设2正向领导对PG价值观匹配具有显著正向影响。

根据自我验证理论，个体倾向于保持已有的自我概念，因而他们会做出与自我概念相一致的行为[18]。那些感知PG价值观匹配的员工具有更高的主动性和志愿性动机去帮助组织改善或纠正错误，从而出于内在一致性动机做出建言行为。促进性建言是员工提出创新性建议旨在帮助组织改善，抑制性建言是员工指出现有或潜在的问题旨在帮助组织纠错，因此这两类建言行为的动机都是具有建设性的、有益于组织的，是与PG价值观匹配这一自我概念保持一致的行为。已有实证研究发现，个人-组织(PO)价值观匹配正向影响员工促进性建言、抑制性建言[19]。PG价值观匹配相比PO价值观匹配对个体行为具有更强的预测力，理应对员工促进性建言、抑制性建言产生积极影响。由此，提出以下假设：

假设3aPG价值观匹配对员工促进性建言具有显著正向影响。

假设3bPG价值观匹配对员工抑制性建言具有显著正向影响。

结合假设2和假设3，本研究推测PG价值观匹配很可能是连接正向领导与员工建言行为关系的重要“桥梁”：遵循自我验证的理论逻辑，正向领导促进PG价值观匹配的形成，员工出于内在一致性动机而展现促进性建言、抑制性建言，即正向领导通过强化员工感知的PG价值观匹配进而对员工促进性建言、抑制性建言产生积极影响。由此，提出以下假设：

假设4aPG价值观匹配在正向领导与员工促进性建言之间起中介作用。

假设4bPG价值观匹配在正向领导与员工抑制性建言之间起中介作用。

2.3 团队情感承诺的调节作用

情感承诺被认为是影响员工建言行为的关键因素，甚至能有效影响个体基于心理认知的建言决策过程。一方面，对团队产生心理依附的员工具有维护团队价值观和目标的内在动机，因此更可能表现出超越角色职责要求的行为。具体而言，高团队情感承诺的员工具有强烈的归属感，将本团队的利益视为自己的利益，他们不太可能对团队出现的问题视而不见，更倾向于自愿地分享创意，给出警告和预防性建议或者提出具有建设性变革的观点[20]。另一方面，情感承诺较高的员工会为了组织利益而付出更多的努力以改善组织运作，即使这种改进可能面临困难和挑战现状。具体来说，团队情感承诺越高意味着员工对建言行为抱有积极的心理态度，敢于冒建言的风险，为了团队利益而不计较个人得失，表达创新性想法或指出工作实践中的问题[21]。

根据情感-认知一致性理论，团队情感承诺作为员工对团队的一种积极情感态度，其高低程度会影响员工感知的PG价值观匹配与建言行为关系的强弱。当员工对团队的情感承诺比较高时，如果员工同时感知个人与团队在价值观上具有相似性，此时个体心理态度的认知成分和情感成分保持一致，员工更可能为了改善团队运作提出促进性建言，或者为了预防团队危机提出抑制性建言。反之，当员工对团队的情感承诺较低时，即使个体感知自己的价值观与团队价值观相匹配，但由于缺乏对于建言行为倾向的情感成分，此时认知与情感的失调可能削弱PG价值观匹配感知对建言行为的积极预测作用。由此，提出以下假设：

假设5a团队情感承诺正向调节PG价值观匹配与员工促进性建言之间的关系。

假设5b团队情感承诺正向调节PG价值观匹配与员工抑制性建言之间的关系。

本研究的理论模型如图1所示。

图1 理论模型

3 研究方法

3.1 研究样本

本研究选择来自台北、泉州、厦门、成都、昆明、大理的8家企业作为问卷施测对象，行业涉及传统制造、电子商务、新能源环保、金融、信息技术、运营商、零售服务。为降低共同方法偏差，采用团队主管-员工配对问卷(使用相同编码以便配对)进行分时间点的纵向施测。由企业HR部门人员协助研究者在T1时间点发放员工问卷Ⅰ(红色)测量正向领导、PG价值观匹配，在6周后的T2时间点发放员工问卷Ⅱ(白色)测量团队情感承诺，以及团队主管问卷测量员工建言行为。

本研究问卷调查始于2016年4月中旬终于11月底，实际发放主管问卷127份、员工问卷Ⅰ614份、员工问卷Ⅱ531份，实际回收主管问卷109份、员工问卷Ⅰ545份、员工问卷Ⅱ458份。按照一致性作答、遗漏项过多、员工问卷Ⅰ和Ⅱ无法匹配、团队主管-员工配对后员工人数少于3人这四个标准剔除无效问卷后，得到有效的团队主管问卷92份(有效回收率72.4%)、员工问卷406份(问卷Ⅰ、Ⅱ的有效回收率各为66.1%、76.5%)。其中男性员工占50.7%，员工呈年轻化(21～30岁占67.5%)，员工学历以本科居多(占43.8%)，员工任期普遍在1年以上(占87.4%)，团队规模以3～5人和15人以上为主(各占34.8%、26.1%)，团队类型主要为服务型(占51.1%)。

3.2 测量工具

本研究主要借鉴西方成熟量表，遵循“回译法”的原则与程序。另外，为避免居中倾向偏误，以李克特6点尺度进行测量，从1(非常不同意)到6(非常同意)。

正向领导。采用谢传崇[22]在Cameron[13]基础上编制的四维度量表，并根据研究情境对题项进行适当修改，共16个题项，如“本团队主管能让我们得知同事所遭遇的困难并互相关怀”，其Cronbach’sα系数为0.967。

员工建言行为。采用Liang等[2]开发的包括促进性建言、抑制性建言的二维度量表，共10个题项，如“该员工会就改善团队工作程序积极地提出建议”，其Cronbach’sα系数为0.910(促进性建言、抑制性建言的Cronbach’sα系数各为0.916和0.821)。

PG价值观匹配。采用Seong和Kristof-Brown[9]改编的量表，共3个题项，如“我个人的价值观很符合团队的价值观和文化”，并参考马贵梅等[19]的做法加入PG目标匹配[17]的1个题项“我所追求的目标与团队目标相一致”，其Cronbach’sα系数为0.872。

团队情感承诺。采用Vegt和Bunderson[23]修订的量表，共4个题项，如“我对团队有情感上的依恋”，其Cronbach’sα系数为0.754。

控制变量。根据以往研究发现[24]，本研究在个体层次对员工性别、年龄、教育程度和任职期限加以控制，在团队层次对团队规模、团队类型加以控制。

4 数据分析与结果

4.1 区分效度检验

运用Amos 20.0软件对正向领导、PG价值观匹配、团队情感承诺、促进性建言、抑制性建言进行验证性因子分析。结果显示，相比其他嵌套模型(四因子、三因子、二因子和单因子模型)，五因子模型的拟合效果最佳(χ2/df=2.383，CFI=0.928，TLI=0.922，IFI=0.928，RMSEA=0.058)，表明本研究的主要变量具有良好的区分效度。

4.2 数据聚合分析

选用组内一致性系数Rwg值、组内相关系数ICC值检验由员工评价的正向领导变量数据向团队层次聚合的可靠性。通过计算得到正向领导的Rwg均值为0.975>0.70，ICC(1)为0.245>0.12，ICC(2)为0.589>0.47，以上结果支持正向领导的数据聚合。

4.3 描述性统计与相关分析

运用SPSS 20.0软件对样本进行描述统计分析，结果显示，正向领导与PG价值观匹配(r=0.487，p<0.01)、团队情感承诺(r=0.314，p<0.01)、促进性建言(r=0.542，p<0.01)以及抑制性建言(r=0.508，p<0.01)正相关；PG价值观匹配与团队情感承诺(r=0.406，p<0.01)、促进性建言(r=0.485，p<0.01)以及抑制性建言(r=0.421，p<0.01)正相关；团队情感承诺与促进性建言(r=0.303，p<0.01)、抑制性建言(r=0.318，p<0.01)正相关。

4.4 中介效应的多层线性模型分析

按照Zhang等[25]的中介作用检验方法，运用HLM 6.05软件进行分析。根据Enders和Tofighi[26]的建议，Level-1个体层次、Level-2团队层次的预测变量均采取总平均数中心化处理，控制变量均保持原始尺度(未中心化)，结果如表1所示。

(1)检验自变量对中介变量的跨层次影响，M2表明正向领导对PG价值观匹配(γ=0.572，p<0.001)具有显著正向影响，由此，假设2得到支持。(2)检验自变量对因变量的跨层次影响，M5、M9分别表明正向领导对员工促进性建言(γ=0.629，p<0.001)、抑制性建言(γ=0.548，p<0.001)具有显著正向影响，由此，假设1a、假设1b得到支持；为进一步检验正向领导对员工促进性建言、抑制性建言的影响程度是否存在显著差异，通过构建Z分数的方法进行检验，结果表明，正向领导对员工促进性建言、抑制性建言的影响程度存在显著差异(ΔZ=1.764，p=0.078<0.1)，由此，假设1c也得到支持。(3)检验中介变量对因变量的影响，M4、M8分别表明PG价值观匹配对员工促进性建言(γ=0.362，p<0.001)、抑制性建言(γ=0.309，p<0.001)具有显著正向影响，由此，假设3a、假设3b得到支持。(4)检验中介作用，M6、M10分别在M5、M9的基础上加入中介变量PG价值观匹配后，正向领导对员工促进性建言(γ=0.451，p<0.001)、抑制性建言(γ=0.395，p<0.001)的影响显著且系数分别比M5、M9明显下降，同时PG价值观匹配对员工促进性建言(γ=0.310，p<0.001)、抑制性建言(γ=0.267，p<0.001)的影响也分别显著，表明PG价值观匹配对正向领导与员工促进性建言、正向领导与员工抑制性建言的关系均起部分中介作用。此外，上述中介效应的显著性亦分别通过Sobel检验(Z=4.777，p<0.001；Z=4.526，p<0.001)，由此，假设4a、假设4b得到支持。

表1 PG价值观匹配中介作用的HLM分析结果

续表1

注：个体层次样本数N=406，团队层次样本数n=92；括号内为回归系数的标准误，+表示p<0.1，*表示p<0.05，**表示p<0.01，***表示p<0.001。下同。

4.5 调节效应的层级回归分析

运用SPSS 20.0软件采取逐步进入法进行层级回归分析以检验团队情感承诺的调节作用，对团队情感承诺、PG价值观匹配进行标准化处理后，不存在严重的多重共线性(VIF<3)，结果如表2所示。M13、M16分别显示PG价值观匹配与团队情感承诺的交互作用项对员工促进性建言(β=0.088，p<0.1)、抑制性建言(β=0.087，p<0.1)的影响正向显著[27]，说明团队情感承诺对PG价值观匹配与员工促进性建言、抑制性建言关系均有正向调节作用，由此，假设5a、假设5b均得到支持。为了更好地刻画团队情感承诺的调节作用，以高于、低于均值一个标准差为基准绘制调节效应，如图2、图3所示。

表2 团队情感承诺调节作用的层级回归分析结果

图2 团队情感承诺对PG价值观匹配与员工促进性建言关系的调节效应

图3 团队情感承诺对PG价值观匹配与员工抑制性建言关系的调节效应

5 结论与讨论

5.1 研究结论

本研究的主要结论有：(1)正向领导对员工促进性建言、抑制性建言均产生积极影响，这与以往研究结论相一致，即积极正面(消极负面)的领导行为促进(阻碍)员工建言行为的发生。此外，正向领导对员工促进性建言的影响程度显著高于对抑制性建言的影响程度，这不仅符合正向领导强调积极性的核心，还印证了促进性建言、抑制性建言二者的特征和差别，表明员工在做出抑制性建言的决策时会更加谨慎。(2)PG价值观匹配在正向领导影响员工促进性建言、抑制性建言的过程中发挥部分中介而非完全中介作用，这一结论更为合理：本研究基于自我验证理论引入PG价值观匹配作为中介变量，旨在为正向领导与员工建言行为的影响机制提供一个新的视角。过去研究表明，领导行为可以透过其他认知变量(如心理安全感、建言效能感、组织自尊等)的中介作用对员工建言行为产生影响，因此，PG价值观匹配所扮演的中介角色更可能是引发员工建言行为的充分条件。(3)团队情感承诺对PG价值观匹配与员工促进性建言、抑制性建言之间的关系均起正向调节作用，当员工对团队的情感承诺较高时，PG价值观匹配越高的员工越有可能提出促进性建言、抑制性建言，反之亦然。这呼应了情感-认知一致性的观点，当个体心理的情感成分和认知成分相叠加时，更可能产生与之相一致的行为。

5.2 理论意义

本研究的理论贡献有：(1)目前有关正向领导作用机制的实证研究还比较匮乏，本研究在中国企业背景下探讨正向领导对员工建言行为的影响机制，弥补了正向领导与员工建言行为关系研究的缺失，扩展了正向领导的结果变量，丰富了正向领导效能的实证研究。(2)以往领导行为影响员工建言行为的探讨大多基于社会交换理论、社会学习理论、自我决定理论等视角，且大多集中于个体层次的检验。本研究以自我验证理论为视角，揭开正向领导跨层次影响员工促进性建言、抑制性建言的过程“黑箱”，拓宽了领导行为影响员工建言行为的研究视角，为领导行为与员工建言的影响机制提供了新的理论解释，同时还丰富了领导行为与员工建言行为的跨层次研究，弥补了以往研究较少关注抑制性建言的缺陷。(3)目前PG价值观匹配的实证研究较多集中于其结果变量的探讨，对其前因变量的检验比较有限[28]，鲜有从领导行为的角度对PG价值观匹配的形成机制进行探索[29]。本研究引入PG价值观匹配作为连接正向领导与员工建言行为的中介“桥梁”，从自我验证理论视角分析PG价值观匹配的形成和作用方式，从而丰富了PG价值观匹配的前因。(4)从情感-认知一致性出发探讨团队情感承诺在PG价值观匹配与员工建言行为关系间的调节作用，延伸了PG价值观匹配影响员工建言行为关系的边界条件，深化了对PG价值观匹配与员工建言行为关系的理解。

5.3 实践意义

本研究结果对管理实践具有重要启示，为有效激发员工建言行为，建议企业管理者采取以下措施：(1)加强正向领导的培育和塑造，开发正向领导力，实施正向领导策略。首先，团队领导要以身作则，激励下属的正向情绪，诱发员工良善的美德行为，创建正向氛围和文化；其次，团队领导要关怀成员，开发并管理积极能量网络，强调员工的优势及其最佳品质，促进正向关系的形成；再次，团队领导要采用多元的观点传递批评或指导的信息，善用肯定与支持的语言，采取最佳自我的评估反馈(他人对自己的)和支持性沟通的方法；最后，团队领导要致力于建立共同愿景，强调员工工作为他人带来的益处，强调以奉献目标为主、个人实现目标为辅的个人目标观念，从而构建正向意义。(2)从内在价值观、潜意识层面去影响员工。一是企业在人才招聘和引进的过程中要重视对员工价值观的考察，尽可能选拔个人价值观与事业发展目标符合企业价值观与目标的员工。二是加强对员工进行组织文化和企业价值观等方面的培训，促进员工的核心价值观与组织价值观相契合。(3)企业管理者要努力提高员工对团队的情感承诺，强化员工建言的动机。具体可以通过实施员工持股计划、裂变性内部创业等变革方式来增加员工的内部人身份认知，促使员工对组织团队产生强烈的归属感和使命感。

5.4 研究不足与未来展望

本研究存在以下局限：(1)本研究以自我验证理论为基础探讨正向领导对员工建言行为的跨层次影响，为厘清所涉及变量之间的关系以及变量是否有额外解释力，已试图对一些潜在的个体和团队层次变量进行控制。然而，由于研究限制未能控制更多变量，比如主管与下属的共事时间、团队形成时间，这有待未来研究的进一步检验。(2)本研究选用来自不同地区不同类型企业的92个团队406名员工样本进行实证研究，尽管有助于保证外部效度，但团队样本数量可能相对偏少，建议未来研究收集更多样本数据进一步验证结论，以增加本研究模型的解释力度。(3)本研究虽然采用纵向研究设计收集主管-员工配对样本，但考虑到调研的难度，仅分两个时间点采集数据且间隔时间只有6周左右，未来研究可以进一步优化研究设计，例如，分三个时间点分别收集自变量、中介变量、因变量的数据，适当延长不同时间点之间的间隔，从而更加有效地揭示变量之间的复杂因果关系。(4)本研究在中国企业背景下检验正向领导与员工建言行为的关系，但未能纳入具有中国本土化文化特征的变量，比如关系、面子、权力距离、中庸、和谐、传统性等进行研究，今后可以考虑引入这些反映中国情境的独特变量进行深入研究。

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