中小国有企业“三重一大”制度运行现状与对策思考

文/严志农

“三重一大”事项决策是国有企业生产经营管理最核心、最重要的内容，关系到企业的生存与发展。积极探索完善“三重一大”决策制度的途径和方法，有利于提高国有企业依法科学民主决策能力，防范国有企业决策风险，促进国有企业在深化改革中健康发展。

近年来，中央、上海市国有企业党的建设会议相继召开，会议指出中国特色现代国有企业制度，“特”就特在把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，明确和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位，做到工作落实、干部到位、职责明确、监督严格。在深化国有企业改革中坚持党的领导、加强党的建设的相关文件中，进一步明确要把党建工作写入公司章程，要把党委会研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题的前置程序，对于“三重一大”等问题要先由党委会研究讨论，董事会、经理层拟决策的重大问题需由党委事先研究并提出意见建议，然后再由不同决策主体履行决策程序。在新时代背景下，国有企业“三重一大”决策制度总体上有一定改观，但也不容乐观，需要引起高度重视。

一、“三重一大”制度运行中存在的问题

中小型国有企业自身规模小，人、财、物等资源有限，抵御风险能力低，重大事项决策稍有不慎，就有可能导致企业的衰亡。同时，中小型国有企业决策权力相对集中，民主决策基础较弱，容易滋生决策风险和潜在腐败问题的发生。因此，在中小型国有企业严格贯彻落实“三重一大”决策制度尤为重要。笔者在调研中发现，不少中小国有企业在贯彻执行“三重一大”制度上，基本都制定了实施办法，进行了探索和实践，形成了一些机制并取得成效，但在实践过程中仍然存在一些共性问题。

（一）全面从严治党的意识不强

调研中发现，企业决策层，特别是“关键少数”全面从严治党的意识不强，主要体现在：

对党组织发挥领导核心作用的认识不到位。总书记指出，党对国有企业的领导是政治领导、思想领导、组织领导的有机统一。国有企业党组织发挥领导核心和政治核心作用，归结到一点，就是“把方向、管大局、保落实”。重要的措施就是运用集体决策，规范企业重大事项决策程序和方式，把党组织研究讨论作为经理层决策重大问题的前置程序，修订公司党委和公司的议事规则、决策机制，健全党组织决策“三重一大”事项的规则和程序。2016年中央党建工作会议后，国企普遍实行了书记、董事长“一肩挑”，但有些“一把手”还习惯定位在董事长角色，决策的方式、方法，更多的还是行政的方式。虽然中央、市、区的文件相继下发，但是基层企业在“三重一大”事项决策时，并没有及时修订程序，未把党组织的讨论作为“三重一大”事项的前置程序，而是仍然延用以往的决策办法，多以党政联席会、行政办公会决策重大事项，党组织会议多为商量研究党务事项、干部事项，工作中仍存在“两张皮”的现象。很少有书记专题会、党委专题会议事决策或发文的，“三重一大”决策制度的前置程序仪式感不强，难以体现党组织的领导核心作用。

民主决策意识欠缺。按照新一轮国资国企改革的工作要求，国有企业领导班子有条件的全部实现党政“一肩挑”，客观上增强了“一把手”的权力。这样配置对主要领导的综合素质要求相当高，有利的一面是主要领导只要能科学决策、正确决策，就可以实现上下执行一致，运行无杂音；但不利的一面是如果主要领导缺乏民主意识，就不能充分发挥副职的作用，把副职置于只要能干活，不需要思考问题的境地。这样的话，决策程序就容易形式化、“走过场”。在“三重一大”决策过程中，往往有些副职领导由于患得患失，在决策中有意见不发表。一怕发表意见承担责任；二怕发表意见主要领导对自己有看法；三是认为决策是主要领导的事情和自己无关等，使集体决策达不到集体研究讨论的效果。调研中还发现，大部分企业领导都知道重大事项要经“三重一大”讨论，但这是基于不讨论就是不守规矩犯错误的心理，没有真正意识到要把“三重一大”作为民主决策、科学决策的手段，甚至个别同志认为商场如战场，中小企业决策应该是企业法人的事，应从培养企业家精神出发，鼓励主要领导善谋独断，把民主决策和树立权威对立起来。

政治纪律意识淡薄。凡属重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资金使用事项，必须经集体讨论作出决定，是党员领导干部必须遵守的政治纪律。调研中发现，重大事项必须通过集体决策，在所有的目标考核责任书中都有书面的体现，但是在分值设计上太低，几乎对企业年度考核数值无关紧要，这客观上造成了部分企业决策层对该问题意识不足。在具体制度执行过程中，诸多企业决策缺项，环节缺失，没有动真格，缺少严格程序的意识。大家都认为是党内的干部，你干我干一样干，多干少干一个样，没有必要那么较真，走个过场就算了。大部分中小企业，规模小，认为需要集体决策的“大事”少，平时以沟通代替集体决策，以上级汇报认可代替集体决策。

（二）对“三重一大”制度认识有偏差

调研中发现，企业决策层对“三重一大”制度的认识存在一定程度上的偏差，主要体现在：

制度针对性不强，权限划分不明。部分企业直接“拿来主义”，把上级公司的制度换一个抬头就变成了企业自身的制度，并没有结合本企业的实际，对事项范围、决策程序等进行具体细化。还有部分企业虽然制定了具体实施办法，但没有根据新形势的要求，对决策事项进行动态地补充、完善。在决策制度实施过程中，还存在着部分企业超越权限决策，把原本要上报母公司的决策事项放在本级企业进行决策，造成决策失效；另一方面又把本该属于子公司决策的事项上报母公司决策，从一定程度上造成决策资源的浪费。

决策程序不够规范，决策过程讨论不充分。部分企业在决策程序上相对随意，对议题没有专门的调查研究，只是一个简单方案就上会进行决策；更有甚者，一些议题临时动议，在部分与会人员事先不知情的情况下进行仓促决策，导致决策质量低下或是议题议而未决。决策过程中，部分企业主要领导率先发言表态，副职领导只能“跟着表态”，这就模糊了集体决策与个人决断的界线，开会变成了“走过场”。

制度执行流于形式化，作用发挥差。在调研中，诸多中小国有企业都制定了“三重一大”实施办法，企业职能部门理应自上而下地坚决贯彻执行。但在实践过程中，由于措施过于原则化，可操作性不强，缺少详细的内容、具体的标准、执行的力度、结果的检验，以至于集体决策、民主议事仍然是“说在嘴上、写在纸上、挂在墙上”，没有落实到行动上，影响了制度的执行力、生命力。调研访谈还发现，有的班子成员作用发挥不好，有意见不发表，怕承担责任，认为决策是主要领导的事情，与己无关，使得讨论过程流于形式，没有达到集体研究、讨论决定的效果。

（三）指导监督不力，配套措施亟待完善

通过调研显示，大部分企业“三重一大”制度执行的过程管理、配套措施存在缺失。主要表现在：

监督机制不健全。大部分企业缺乏相应的内控机制和监督部门，对决策实施过程监督不到位，出现决策执行打折扣、缓执行、不执行的问题。大部分企业对决策事项产生的不利后果未予以重视，诸如在决策实施后出现的资产流失、用人不当等问题没有进行及时纠正，责任人也得不到应有的追究。部分上级部门对下属企业运行“三重一大”制度，没有一整套的约束性指标，缺少制度约束。

配套措施未同步建立。企业普遍没有与“三重一大”制度同步建立相应的监督、考核、记录等配套措施，导致“三重一大”决策事项的效果无法评定，决策的合理性、科学性、长远性得不到操控。在平时有的一些例行检查中，也只是走个过场，对事项如何上会、大家如何表态、决策如何执行，并没有一件件去核实。

基础工作不扎实。通过查阅会议台账发现，对于“三重一大”决策会议的记录，下属企业之间差距较大，有的单位有记录无纪要，有些单位有纪要无记录，且大部分单位记录不规范、不完整，未能全面真实反映讨论的情况。

二、新时代下贯彻执行“三重一大”制度的对策

（一）抓好落实 “三重一大”制度的顶层设计

抓好落实“三重一大”制度的顶层设计，要明确党组织参与企业重大问题决策的途径和方法。建立健全议事规则，对关系企业全局性、方向性、战略性问题，必须从制度上保证党组织参与决策。根据国有企业党建会议精神，要厘清党组织与企业董事会、监事会、经理层等不同主体的关系，明确党组织在企业中的法定地位，把党建工作写入企业章程。充分发挥企业党组织领导核心和政治核心的作用，把党组织讨论决定作为企业“三重一大”事项决策的前置程序。在具体方法上，各级基层党组织要结合企业实际，制定相应决策程序。

（二）修订完善 “三重一大”制度内容

各基层企业要结合自身规模、管理体制和运营模式，系统梳理“三重一大”决策事项的范围界限、额度标准和程序流程，科学制度实施细则，明确什么影响为“重大”、什么程度为“重要”、什么数量为“大额”，在一定范围将“重要”细化分解，在一定限度将“大额”量化分档。在制度中明确决策机构、执行机构和监督机构的领导责任、工作目标及主要任务，在内部各组织层和业务层分解任务、落实责任，明确牵头单位和配合部门，形成整体系统推进的良好态势。要在母子公司之间建立分级授权决策体系，制定重大决策权限指引，实行重大决策审批和备案报告制度。

（三）规范“三重一大”决策程序

要本着决策民主化、科学化的原则，坚持执行“三会”决策程序。即会前必须包括征集议题、起草方案，告知参会方式，相关材料同时送达，讲清要讨论研究的问题，给参会人一个足够的充分酝酿和思考的时间。会中明确开会纪律、发言方式、讨论程序，专门人员完成会议记录任务。会后对重大问题处理的相关文件统一归档保存，检查各项原始记录是否完整、统一、准确、及时，确保“三重一大”决策有据可查，经得起检验。

（四）完善“三重一大”运行监督

发挥纪委、监事会、审计、财务、人力资源等部门作用，形成合力，堵塞各种漏洞，健全监督长效机制，做好对“三重一大”事项制度落实的全过程监督。重点监督执行决策是否不折不扣，是否达到预期的效果，是否出现未预见到的问题等。要把“三重一大”的执行纳入目标责任的管理，作为约束性指标，体现从严治党的政策要求；要把贯彻执行“三重一大”的情况纳入领导班子民主生活会议、党务政务公开内容，并作为对领导干部考评的重要依据，作为向职代会报告和述职的重要内容，发现问题及时提出纠正意见。定期进行“三重一大”专项检查，督促整改存在的问题，进一步完善制度、规范决策行为、提高制度的执行力，促进企业健康发展。

（五）坚持集体领导决策，确保职权明确

一是配齐配强干部队伍。要配齐配强下属企业党组织班子和行政班子两套班子，有条件的行政班子成员可进入党组织班子，以提高党政班子的决策能力。二是强化班子成员责任意识。建立领导人员工作责任制，实行工作分工负责制，主要领导要敢于担担子，善于谋大事、抓大事、成大事，分管领导要认真履行职责，深入基层调研，解决实际问题，化解矛盾。三是提升集体民主决策能力。班子主要负责人要带头执行“三重一大”民主决策制度，经常与班子成员沟通，坦诚相见，相互支持，做到有事无事常往来，大事小事多商量，努力形成风清气正良好氛围。

总之，积极探索国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的有效途径和方法，这对于推进国有企业改革发展、加强国有企业领导班子建设、搞好国有企业党风廉政建设具有重要而深远的意义。