高管团队行为整合、战略柔性与平衡式技术创新——环境不确定性的调节作用

王 瑾，冯 华

(北京交通大学，北京 100044)

一、研究背景

创新能力是公司最重要的资产[1]，这种能力驱使着企业创造或提升现有产品或服务。然而在创新模式选择上，即采用探索式创新还是利用式创新，不同企业的决策不同。事实上，考虑到两种创新模式各有利弊，企业倾向于同时进行两种创新，但这就涉及两种创新的平衡问题[2]。从理论层面来看，已有研究主张探索式创新和利用式创新能够在一个组织中共存[3]。从实践层面来看，探索式创新和利用式创新在创新体系、实现机制等方面均有较大差异，要在两种创新模式中取得平衡是非常复杂的，这就要求企业掌握并保持较高的平衡式技术创新能力，否则企业有可能陷入能力困境和失败境地。

高管团队(Top Management Team，TMT)是企业的决策单元，也是公司重要的竞争资源[4]，其通过信息获取、信息加工和抉择表达影响企业的战略决策。因此，高管团队在管理相互冲突的战略目标方面扮演重要角色。高管团队如果不能有效整合他们的现有知识和技能，往往很难发现新的机会，这种知识和经验的固化容易形成认知偏见，会导致企业现有战略的固化，影响企业的创新行为。先前研究已经提出，高管团队行为有可能影响到企业的平衡式技术创新[5]，他们表现在目标冲突管理上的能力有助于企业在追求探索式创新和利用式创新的同时，处理和协调好它们之间的平衡。因此，本文的研究问题在于高管团队在什么情境下，需要凭借何种能力才能保持双元创新的平衡？基于此，本文着重探讨高管团队行为整合对企业平衡式创新的影响机制和边界条件，对于克服战略冲突选择困境有重要的理论意义和实践价值。

本研究选取中小企业作为研究对象，原因在于：中小企业资源匮乏，进行平衡式技术创新的压力更大，且中小企业缺乏帮助他们处理冲突性知识的富余资源和成熟管理体系；但同时，中小企业比大企业有更强的灵活性和适应性，有利于产生创造发明和新思想，研发的生产率也更高[6]，因此其开展创新活动的频率更高。更进一步，本文以高管团队作为探究平衡式创新的切入点，理论依据在于：中小企业主要依赖高管团队的能力来达到探索式创新和利用式创新的一体化和协同性。相较大公司有能力把从事探索式创新和利用式创新所需的要素分离开来，中小企业要达到双元创新的平衡，则对高管团队更加依赖。另外，由于中小企业的管理层级少，高层管理者同时扮演战略管理者和战术执行者角色，在追求双元创新平衡过程中会有更切身的体会。因此，已有研究基础和企业实践观察都显示，中小企业的高管团队行为整合是应对和处理企业双元创新平衡的有效方式。综上，本研究以中小企业的高管团队为研究对象，探讨高管团队行为整合在动态环境中是否和怎样影响企业平衡式技术创新，有助于我们深入理解在环境不确定下，中小企业高管团队行为整合在平衡企业不同创新模式时扮演的重要角色。

二、理论分析与研究假设

(一)高管团队行为整合与平衡式技术创新

高阶理论和团队过程理论考察了高管团队过程质量对企业战略和绩效的影响，比如团队沟通品质、沟通频率、决策速度和有效性、社会整合、人际冲突与解决等，这些研究大大推动了对高管团队过程复杂性的探索。作为对公司绩效承担更大责任的独特团队，高管团队在团队决策时相互依赖性更强，其所表现出的“行为整合”是高管团队与一般团队在团队过程上的重要区别之一。所谓高管团队行为整合就是指高管团队成员在价值观、理念和行动上的团队互动与融合[7]。Lubatkin 等[6]验证和发展了高管团队行为整合的三个维度：信息交换的数量和质量、共同决策能力以及团队协作能力。有效整合的团队具有两方面的认知优势：一是差异化，二是一体化。差异化能使高管团队更明晰现有产品与新产品的区别，这有利于高管团队在不影响现有产品基础上去探索新的机会[8]。一体化使高管团队能全面感知企业自身和外部市场的变化，弥补中小企业客观资源不足对探索式创新和利用式创新产生的负面影响[9]。缺乏行为整合的团队，即使单个成员拥有高质量的信息，若不进行团队内部的交换和整合，也会影响高管团队识别和抓住机会的能力，使得公司平衡创新的能力受到影响。相反，行为整合度高的高管团队会大大节约达成一致的创新战略决策的响应时间，同时也使得创新战略决策的执行效率更高。

高管团队行为高度整合可能形成两方面的影响。一方面，行为高度整合可能诱发结构惯性，使得团队成员间产生内生依赖，进而驱动团队内稳定状态的形成。尽管稳定的、相互依赖的团队对动态环境不敏感，具有较差的适应力，但其不容易发生团队变异，有利于利用式创新。另一方面，行为高度整合还可能诱发认知惯性，促进团队成员间通过合作积累经验、学习和转换知识，指导其在新环境中的决策行为。这种经验知识是企业学习的主要内容，有利于企业在面临新问题时快速、高效地处理新问题[10]。网络理论指出，企业网络的强弱关系与技术创新模式之间呈现协同演化的特征。其中，较低的关系治理成本和低信息冗余度，使得弱关系能够激发丰富的异质性信息的涌现，有利于探索式创新；而强关系则通过企业间的信任传递复杂知识，有利于利用式创新。实现探索式创新和利用式创新的平衡，达到两种创新协同效应，需要建立紧密性与稀疏性耦合的二元网络结构，形成稀疏网络结构所支持的探索过程和紧密网络结构所支持的利用过程。而二元网络实现耦合的基本要素包括：创造积累、储存和扩散网络相关知识的组织单位，创造多种形式的桥联结以及强化网络枢纽的功能，保障信息畅通[11]。高管团队是企业的核心决策单元，而行为整合度高的高管团队信息交换数量多、质量高，团队成员工作责任灵活转变，在工作中可以相互分担，这些网络特征确保企业能有效实现探索式创新和利用式创新的耦合。研究也表明，平衡式技术创新也依赖于高度行为整合的高管团队形成的企业内部网络结构[12]。因此，本文提出如下假设：

假设1：高管团队行为整合对平衡式技术创新具有显著正向影响。

(二)战略柔性的中介作用

高管团队行为整合对增强企业的战略柔性有显而易见的积极影响。Sanchez[13]认为，战略柔性是企业在动态环境中资源重组的能力，包括资源柔性和内部协调柔性，资源柔性要求企业有应对动态环境的充沛资源从而提升企业的战略选择空间；协调柔性要求企业对资源有效利用，从而支持产品战略以及对利益冲突的整合。在高度不确定的环境中，高度行为整合的团队通过将合作分享的价值导向植入到高管团队的行为过程中，加快决策信息收集、处理和预测过程，且通过更有效的团队内合作促进冲突问题的快速解决，有助于提高团队的内部协调柔性[14]。可以说，高管团队行为整合为企业战略柔性提供了有利的内部条件，为企业战略柔性的实施提供了决策的制度性保障。因此，本文提出如下假设：

假设2：高管团队行为整合对战略柔性有显著的正向影响。

在动态环境中，企业的战略柔性能力可以使他们快速、准确地应对市场变化，通过有效识别和运用关键资源来满足创新要求，从而提升企业的竞争力[15]。战略柔性具有主动适应性和被动调整性两个特征，据此可以分为前瞻型战略柔性与反应型战略柔性[16]。前瞻型战略柔性就是企业建立先发制人的机制，比如，增加新产品，提供新服务等，以获得竞争的主动权和柔韧性；反应型战略柔性指企业对环境的反应和调整能力。研究表明，企业通过前瞻型战略柔性在市场中主动获得新资源，能促进新产品的开发[17]，有利于推进探索式创新；通过反应型战略柔性，企业能提高和拓展现有产品和服务的技术和能力，增加企业灵活利用现有资源的能力，有利于开展利用式创新[18]。因此，本文提出如下假设：

假设3：战略柔性对平衡式技术创新有显著正向影响。

近年来，高管团队对企业绩效的影响机制多以静态的资源基础观为理论基础，探讨影响高管团队行为的各种要素，以及高管团队行为整合对企业创新行为或者创新绩效的直接影响。然而，随着外部环境变化加快，企业需要面对急剧变化的技术市场和商业模式，要求企业具备适应环境的动态能力。作为对资源基础观的重要延伸和补充，动态能力观认为，企业要获得竞争优势，必须要强化对动态能力的培养[19]。在动态环境中，企业的资源很难直接转变为竞争优势，而是要通过动态能力影响企业的竞争优势[20]。也就是说，战略柔性在高管团队行为整合与平衡式技术创新中可能扮演中介角色。一方面，企业的战略柔性是企业的一种动态能力，是企业具备创新能力的重要保障，而战略柔性的形成是以企业的资源和信息整合为基础，因此，战略柔性是企业资源整合促进创新的重要中介；另一方面，高管团队行为整合就是对企业的信息和团队协作等核心资源的整合，这些资源整合过程既有助于提高企业的战略柔性，同时也是企业进行创新的前提条件。因此，本文以动态能力观为理论基础，提出战略柔性是一种能有效整合高管团队行为的动态能力，帮助企业在动态环境中获得竞争优势，即高管团队的行为整合所创造的核心竞争资源是通过战略柔性这一动态能力的整合来提高企业的平衡式技术创新能力的。据此，本文提出如下假设：

假设4：战略柔性在高管团队行为整合对平衡式技术创新影响过程中起中介作用，即高管团队行为整合通过战略柔性影响平衡式技术创新。

(三)环境不确定性的调节作用

外部环境所呈现出的不稳定、动荡等动态特征是环境不确定性的重要构成，这种不确定性要求企业在产品和服务上实现快速创新[21]。在高不确定性环境下，高管的认知和预测难度加大，这为高管决策的作出带来更大的挑战。在这种情境下，组织体系需要更加敏捷和灵活，这样高管才能对外部信息进行有效加工以保持动态性，从而适应外部环境变化。

高环境不确定性使得高管团队行为整合与企业平衡式创新的联系更强。在高不确定性环境下，企业对现有知识进行更新的速度更快，同时企业发现新机会的压力更大。具有高度行为整合能力的高管团队，能更有效地把握动态环境的本质属性，有效地分配资源，开发企业的利用和探索能力，在利用现有机会的同时充分开发新的产品和市场领地。因此，在高不确定环境下，有高度行为整合能力的高管团队更可能培养出能同时兼顾有效处理利用式创新和探索式创新的平衡式创新能力。因此，本文提出如下假设：

假设5：环境不确定性在高管团队行为整合与战略柔性的关系中起调节作用，即高环境不确定性会强化高管团队行为整合与战略柔性之间的关系，而低环境不确定性会削弱高管团队行为整合与战略柔性之间的关系。

环境不确定性越高，企业追求平衡式创新的意愿越强。平衡式技术创新反映出企业应对环境不确定性的能力，而环境不确定性也是平衡式创新的本质要求。高环境不确定性条件下，平衡式技术创新对企业更有决定意义[22]。企业在高度不确定的环境中，往往通过对战略柔性的依赖来获取竞争优势[23]，这意味着战略柔性是企业应对高环境不确定性的基本方法。因此，在高不确定性环境下，战略柔性有利于企业快速整合和把握外部机会，通过提升平衡式技术创新来减少环境变化对企业的威胁。反之，在低不确定性环境下，企业通过战略柔性提升平衡式技术创新能力，会增加企业的创新成本和高管团队的决策压力，进而分散他们对当前战略决策的专注。因此，高管团队更愿意采用原有战略来提升企业的平衡式技术创新。因此，本文提出如下假设：

假设6：环境不确定性在战略柔性与平衡式技术创新的关系中起调节作用，即高环境不确定性会强化战略柔性与平衡式技术创新之间的关系，而低环境不确定性会削弱战略柔性与平衡式技术创新之间的关系。

综上可知，本研究是一个包括调节作用的中介效应检验，其理论模型如下：

图1：本文的理论框架图

三、研究设计

(一)数据收集与样本分布

本研究采用问卷调查的方式收集数据，研究数据主要来源于环渤海经济圈、珠三角和长三角地区。问卷发放主要依托区域行业协会、高新园区管委会和大学商学院，采用现场发放问卷回收和邮寄问卷回收两种方式。调研人员负责联系商学院提供的企业名单，电话确认调查意愿，调查时间等事宜，由研究人员组织调研进行现场发放和回收问卷；行业协会和高新园区管委会通过邮寄问卷的方式进行调研。

调研时，为避免同源误差，问卷分别由公司副总经理级和部门经理级人员填写，调查问卷所有问卷均采用6点计分制，从“非常不赞同-1”到“非常赞同-6”。最终，本次调研涵盖了天津、北京、青岛、江苏、广东近10个省市260多家中小企业，问卷回收后，剔除回答不完全的问卷，最终获得221份有效问卷，问卷的回收率为11.21%。

(二)研究变量测量

高管团队行为整合采用Simsek等[24]的量表，包含信息交换、共同决策和合作行为三个维度，共9个题项，如“行为互相告知”“清楚成员间工作想法和需求”“讨论彼此期望”“工作分担”“工作职责灵活转变”“互帮互助”“常常在一起”等。

平衡式技术创新主要有两种测量方式：一是机械平衡观，包括“差式”平衡观和“乘式”平衡观[25]，即用维度法相加或相乘反映利用式创新与探索式创新的整体水平；二是有机平衡观[26]。两种形式创新不平衡度的数学表达式为1-│X-Y│/(X+Y)，如果利用式创新与探索式创新处于平衡状态，即X=Y；当利用式创新与探索式创新不平衡时，│X-Y│>0，平衡度小于1。该取值在0-1之间，值越大，表示企业利用式创新与探索式创新越平衡。机械平衡观不能反映出企业创新能力的差异，而有机平衡观是一种动态平衡观，能有效体现企业技术创新能力的高低。因此，本研究采用有机平衡观的测量方法。

战略柔性采用林亚清等[27]的量表，共7个题项，包括“根据环境变化不断调整战略”“根据环境变化不断调整资源配置”“柔性是本公司竞争战略主要特征”“以一种灵活的方式来安排生产”“竞争战略有很大变化”“经常使用不同营销策略达成相似目标”“经常改变运营和投资活动来获得更多的资金”等。

环境不确定性采用Chen等[28]的量表，包括技术不确定性和市场不确定性两个维度。市场不确定性包括“产品偏好变化快”“新产品需求”“新客户需求”“不同客户需求差异”4个题项。技术不确定性包含“行为技术变化快”“技术变化为企业提供机会”“技术创新促进新产品开发”“行为经历技术进步”4个题项。

考虑到影响企业平衡式技术创新的因素很多，本文根据已有研究，将企业所有制作为主要控制变量。具体而言，本文根据所有制将企业分为私营企业、国有企业、集体企业、外资企业、合资企业和其他六类，以“其他”为参照设置虚拟变量。

(三)数据的信度和效度检验

本文运用SPSS19.0和Lisrel8.7对问卷的信度和效度进行分析。分析表明：高管团队行为整合、战略柔性、平衡式技术创新和环境不确定性的Cronbach’ s α 系数分别为0.87、0.88、0.89、和0.86，各要素的α 系数均在0.80以上，大于0.7的建议水平，表明本文选用的问卷有较好的内部一致性水平。效度检验采用两种方式：一是用KMO衡量样本取样的适当性，各变量的KMO值都大于0.7的建议值，通过了效度检验；二是验证性因子分析，结果显示：四因子量表有良好的拟合度(χ2/df=1.23，p <0.01；IFI=0.91；CF I=0.90；NFI=0.90；RMSEA=0.06；NNFI=0.92)。

四、实证结果与分析

(一)描述性统计与相关分析

主要变量的均值、标准差、相关系数和信度系数如表1所示。由表1可知，高管团队行为整合与平衡式技术创新有显著正相关关系(r =0.13，p<0.01)，高管团队行为整合与战略柔性的相关系数也显著(r =0.31，p<0.01)，战略柔性与平衡式技术创新有显著正相关关系(r =0.12，p <0.01)。另外，环境不确定性与高管团队行为整合(r =0.26, p<0.01)和战略柔性(r =0.61，p<0.01)也有较强的相关关系。尽管相关分析的结果是在没有控制其他变量影响下得出，但为后续回归分析提供了基础。

表1：主要研究变量的平均数、标准差、相关系数与信度系数

注：1.***表示 p<0.001，**表示 p<0.01，*表示 p<0.05，双尾检验；2.“TMTBI”表示量表“高管团队行为整合”、“SF”表示“战略柔性”、“BEI”表示“平衡式技术创新”、“EU”表示“环境不确定性”。

(二)高管团队行为整合与平衡式技术创新：战略柔性中介作用检验

战略柔性的中介作用采用Baron和 Kenny提出的检验方法，具体来说：首先，检验高管团队行为整合对平衡式技术创新的影响是否显著；其次，考察高管团队行为整合对战略柔性的影响是否显著；再次，检验高管团队行为整合、战略柔性对平衡式技术创新的共同影响是否显著。实证结果见表2所示。

表2：战略柔性的中介效应检验

注：1.***表示p<0.001，**表示 p<0.01，*表示 p<0.05，双尾检验 ；2.“TMTBI”表示量表“高管团队行为整合”、“SF”表示“战略柔性”。

由表2的模型1可知，企业所有制对战略柔性没有显著影响。模型2表明，高管团队行为整合对战略柔性有显著正向影响(β=0.28，p<0.001)，结果支持本文的假设2。模型4的结果表明，当控制变量“企业所有制”放入模型后，自变量高管团队行为整合对平衡式技术创新有显著正向影响(β=0.15，p<0.01)，假设1得到验证。同时，战略柔性对平衡式技术创新显著正向影响(β=0.14，p<0.01)(见模型5)，假设3得到验证。最后，考察高管团队行为整合与战略柔性共同对平衡式技术创新的影响，如模型6所示，战略柔性对平衡式技术创新有显著影响(β=0.10，p<0.05)，而高管团队行为整合对平衡式技术的影响显著降低(β=0.10，p<0.05)，因此，战略柔性在高管团队行为整合与平衡式技术创新之间起部分中介作用，假设4得到验证。这意味着，高管团队行为整合对企业平衡式技术创新的影响，是以建立良好的战略柔性为基础的。

(三)高管团队行为整合、战略柔性与平衡式技术创新：环境不确定性调节作用检验

本研究的假设5提出，环境不确定性是约束高管团队行为整合影响战略柔性和平衡式技术创新的作用关系的重要边界条件。我们采用阶层调节回归方法，利用交互项来对假设进行验证。检验结果见表3所示。

表3：环境不确定性的调节效应检验

注：1.***表示p<0.001，**表示p<0.01，*表示p<0.05，双尾检验；2.“TMTBI”表示量表“高管团队行为整合”、“SF”表示“战略柔性”、“BEI”表示“平衡式技术创新”、“EU”表示“环境不确定性”。

根据表2的模型2表明，高管团队行为整合对战略柔性有显著正向影响，结合表3的模型7，高管团队行为整合和环境不确定性对战略柔性有显著正向影响，系数分别为(β=0.14，p<0.001)和(β=0.56，p<0.001)。加入高管团队行为整合与环境不确定性交互项后，交互项系数显著(β=0.04，p<0.05)。因此，环境不确定性对高管团队行为整合与战略柔性关系的调节作用成立，即本文的假设5得到支持。

假设6提出，战略柔性对平衡式技术创新的影响会随着环境不确定性的增强而增加。由于该调节效应是在中介效应后的作用，是对战略柔性中介效应的调节作用，即调节的中介效应。根据“有调节的中介效应”检验方法：首先，做高管团队行为整合和环境不确定性对平衡式技术创新的回归，如模型9所示，高管团队行为整合对平衡式技术创新有显著正向影响(β=0.11，p<0.01)；其次，做高管团队行为整合、战略柔性、环境不确定性对平衡式技术创新的回归(模型10)；最后，做高管团队行为整合、战略柔性、环境不确定性、战略柔性与环境不确定性交互项对平衡式技术创新的回归(模型11)，战略柔性与环境不确定性的交互项系数不显著(β=0.00，p>0.01)，因此，假设6没有得到验证。

另外，为验证环境不确定性是否是有中介的调节变量，我们做高管团队行为整合、环境不确定性和两者间交互项与平衡式技术创新的回归(见模型12)。结果表明，高管团队行为整合与环境不确定性交互项系数不显著，即环境不确定性对高管团队行为整合与平衡式技术创新的调节效应不显著。综上，环境不确定性只是高管团队行为整合与战略柔性的调节变量。

综上可知，环境不确定性仅在“高管团队行为整合与战略柔性”的关系影响中起调节作用。图2展示了在高环境不确定性和低环境不确定性条件下，高管团队行为整合对战略柔性的影响效应图。如图2所示，高环境不确定性和低环境不确定性两种情形下，高管团队行为整合对战略柔性都有显著影响，但是低环境不确定性的斜率要小于高环境不确定性，这说明在高环境不确定性条件下，高管团队行为整合对战略柔性的影响作用更大。

图2：环境不确定性在高管团队行为整合和战略柔性关系中的调节效应图

五、研究结论与讨论

(一)研究结论与讨论

本研究以战略柔性视角探讨高管团队行为整合对企业平衡式技术创新的影响，并验证了我国转型经济背景下环境不确定性对这一影响过程的调节作用，提出一个包括中介效应的调节效应模型。根据对中小企业的实证检验和分析发现：第一，我国中小企业高管团队行为整合对平衡式技术创新有积极影响，这一结论支持了目前在高管团队研究领域强调的高管团队行为整合研究的重要性；第二，战略柔性在高管团队行为整合与平衡式技术创新的关系中起部分中介作用，该研究结果表明，作为动态能力的战略柔性在高管团队行为整合与企业平衡式技术创新间所起的重要作用，也就是说，战略柔性能部分吸收高管团队行为整合所带来的好处，并传导到企业的创新层面；第三，高管团队行为整合对战略柔性有显著正向影响，并进一步验证环境不确定性在高管团队行为整合与战略柔性关系中起正向调节作用，即环境不确定性越高，高管团队行为整合对战略柔性的影响会越强烈，这说明，在环境不确定性高的条件下，高管团队行为整合对战略柔性的影响意义更重大；第四，战略柔性对平衡式技术创新有显著正向影响，此结论证明了战略柔性是企业进行平衡式技术创新的重要源泉。在进一步的研究中，我们发现环境不确定性对战略柔性与平衡式技术创新的关系并没有产生影响，说明战略柔性对平衡式技术创新的影响具有相当的刚性。

本研究是对高管团队、战略柔性以及创新平衡等相关领域的重要补充和推动。首先，本研究揭示了高管团队行为整合对平衡式技术创新的重要影响机制，并验证了环境不确定性和战略柔性的作用，为动态环境中企业获得创新战略平衡提供了启示。已有研究更多是基于静态的企业创新战略，这很难解释在动态环境中高管团队行为整合对企业创新行为的影响。而本文尝试基于战略柔性、环境不确定性和平衡式技术创新的动态观，为高管团队行为整合资源最终演变为企业创新平衡战略的动态逻辑过程提供了实证支持，是对高管团队“黑箱”研究的重要补充。其次，本研究为我国转型经济下中小企业进行平衡式创新提供了启示。以往的研究更多集中于企业的探索式创新或利用式创新的单一研究，很少有探讨如何使中小企业在不同创新模式间进行平衡。本文以高管团队行为整合为切入点，验证了高管团队行为整合对中小企业平衡式技术创新的促进作用，同时也验证了企业战略柔性对平衡式技术创新的推动作用，尤其是在动态环境中探讨这一关系的演变，为转型经济下中小企业发展创新平衡战略提供了重要借鉴。

在管理实践方面，本研究结论也有值得中小企业借鉴的地方。第一，为中小企业进行平衡式技术创新提供了路径。研究表明，高管团队行为整合和战略柔性都能有效提高平衡式技术创新能力。因此，中小企业在发展平衡式技术创新能力时，重点要放在高管团队行为整合能力方面，并通过构建战略柔性使高管团队的行为整合发挥对平衡式技术创新的驱动作用。第二，研究结论有助于中小企业有意识地对高管团队行为过程进行投入和设计，为中小企业高管团队建设提供启示。随着企业经营环境变化加快，高管团队行为决策将逐渐增多，企业可以为高管团队的行为整合创造良好条件，比如建立高管团队成员定期信息交互平台和交流机制，高管团队成员工作职责柔性设计，高管团队成员间工作轮换机制等，支持高管团队行为整合的柔性决策能力。第三，加强企业战略柔性的培育。根据本研究结果，战略柔性对平衡式技术创新的影响并不受环境动态性的影响。因此，中小企业要主动提高战略柔性能力，使高管团队行为整合构建得到回报，比如建设组织柔性，从组织设计层面加强各职能部门结构调整能力建设，强化学习型文化，加强各部门的互动等。

(二)研究局限与未来展望

由于研究条件限制，研究也存在一定的局限性。第一，本文仅从高管团队行为视角来分析构建中小企业平衡式创新能力，而高管团队要素是多面的，比如高管团队长期激励、高管团队冒险倾向、高管团队内外部网络等都有可能对构建企业的平衡式技术创新能力有促进作用。因此，可以进一步检验高管团队这些行为特征要素的交互作用对平衡式技术创新的影响，从而构建更加全面的高管团队多要素组合与企业平衡式技术创新能力的理论框架。第二，本研究只是将企业样本分为大企业和中小企业两类，并未就企业的研发嵌入程度以及不同生命周期进行深入讨论，有可能创始之初的企业由于资源限制，只可能针对利用式创新或探索式创新进行投入，无法做到创新的平衡。因此，未来的研究可以根据企业生命周期，探讨利用式创新、探索式创新以及平衡式创新的动态演变。第三，本研究只对企业所有制进行了控制，但现实中影响企业平衡式创新的因素还很多，比如行业、所处地区、成立年限等，结果存在高估的风险。因此，未来的研究可以根据行业类型、不同地区、企业不同生命周期进行比较分析。JS

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