高等学校职员制改革的现实必然、问题与对策

朱雯

【摘 要】 高校职员制改革是推进专业技术岗位与管理岗位协调发展、进一步发掘人力资源效益的必然选择。应针对引入竞争机制、建立激励机制及加强聘后管理等问题，建立职员岗位分类管理制度，进一步细分原有十级职员职级并构建相应薪酬体系，建立“动态+多维”的职员评价考核机制。

【关键词】 高校；职员制；人事改革；必然性；问题；对策

近年來，开展岗位设置与聘用制度改革已成为我国高等学校推进人事制度改革的重要内容之一。从身份管理向岗位管理转变，从“因人设岗”向“因事设岗、按岗聘用”转变是这项改革的核心目标。职员制改革是岗位设置与聘用制度改革的重要组成部分，通过职员制改革旨在加快高等学校去行政化，进一步提升高校管理人员的专业化和职业化水平，更好地服务于学校的发展。高校职员制的继续试行以及将来的实行问题，引起了学术界的广泛关注。[1]

一、高校职员制改革的现实必然

1、高校专业技术岗位与管理岗位协调发展的必然选择

高等学校管理人员与专业技术人员对学校的贡献方式不同，但同样都需要走专业化和职业化的发展道路。自2006年人事部出台《事业单位岗位设置管理试行办法》及实施意见以来，高校的岗位设置与聘用工作在专业技术队伍中已实质性展开。经过几轮岗位设置与聘用工作，在专业技术人员中按岗聘用的观念已深入人心，专业技术人员纳入岗位管理的模式业已形成。从学校发展角度，设置各级岗位的聘用条件和要求是从宏观上引导专业技术人员按照学校发展的既定目标前进的指挥棒。专业技术人员对照岗位聘用和晋升条件能够确定自身今后在教学科研等工作中的努力方向。从本质上讲，高校职员制改革是对高校管理人员身份的重新定位，对大学管理人员专业化起着重要的引导和保障作用。[2]从今后事业单位人事制度改革的大方向来看，对学校各类人员落实岗位管理的要求势在必行，而面向管理人员的职员制改革也亟待深化。

2、高校进一步发掘人力资源效益的必然路径

随着我国高等教育规模的不断扩张，高校的管理队伍也在不断壮大。然而，在管理人员数量急剧增长的同时，却依然无法满足社会对高等教育日益扩大的需求。职员制改革是针对高校管理队伍在体制和机制上的一种再设计，通过职员制改革能够将现代人力资源管理中的岗位、激励、绩效、考核等要素体现出来，从个体层面达到管理人员职业生涯持续发展，从组织层面达到进一步发掘人力资源效益和产出的双重作用。

二、高校职员制改革面临的主要问题

高校职员制改革从最早国家层面提出到武汉大学等六所高校的试点，再到目前越来越多的高校相继推行，这中间经历了十几年的探索，然而时至今日职员制改革仍未找到一条较为成熟的模式或路径。职员制改革对高校来说无疑是一项系统工程，尽管已有不少高校形成了管理职员的观念，也尝试从制度层面设计管理人员的职员职级体系，但在职员制的实际推进过程中依然存在一些深层次的问题，制约高校职员制改革的深化发展。

1、如何引入竞争机制

高校职员制改革并非只是将原有管理人员的职务职级与新建立起来的职员职级体系的一种简单对应，而是旨在通过职员制改革建立起一条职员发展的通道并引入竞争机制，严格按岗位进行缺岗聘用，实现择优上岗。然而，一直以来由于管理人员的岗位职责复杂多样，并且相对于专业技术人员来说管理人员的管理工作成效比较难以量化，使得管理人员的岗位职责及岗位任职标准的设定成为职员制改革中的一大难题。

2、如何建立激励机制

以往对高校管理人员来说最直接的激励就是职务晋升，通过提拔成为“干部”从而实现岗位和薪资的提升。职员制改革旨在探索建立起一种新型的管理队伍激励模式，这种激励举措主要体现在职员晋升职级后与之对应的待遇水平的提高。那么如何在设计职员职级薪酬政策的同时理顺与原有职务职级待遇之间的关系，建立一套行之有效的与职员制相配套的薪酬体系，最大程度地发挥薪酬待遇的激励作用也是一大难题。

3、如何加强聘后管理

高校职员制改革应当是一条能上能下的通道，但在实际运行过程中大多数高校将其变成了一条只能上不能下的晋升通道，这就失去了职员制作为一种灵活用人机制的意义和价值。想要通过职员制改革探索建立起能上能下、能进能出的灵活用人机制，必须在强化岗位职责的基础上加强聘后管理，建立起科学的评价考核机制。这也是目前我国高校职员制改革过程中面临的又一难题。

三、高校职员制改革问题的破解之策

1、建立职员岗位分类管理制度

有序竞争的前提是公平的制度设计。在职员制的发展通道内，决定谁能成为相对优秀的管理人员在竞争中脱颖而出，需要有一个科学合理的管理人员岗位分类体系。精细化分类管理是高校人力资源管理改革的趋势。[3]根据管理人员的岗位性质、工作性质、服务对象的不同对职员岗位进行细分，按类型确定岗位职责及岗位任职条件。例如，按照岗位性质划分，管理人员岗位可分为领导类管理岗位和事务类管理岗位；按照工作的二级单位性质，管理人员岗位可划分为机关单位管理岗位、群团单位管理岗位、院系（部）管理岗位；从岗位能力素质要求可划分为一般管理岗位和需要专业技术背景的岗位，如会计、审计、基建等；按照服务对象，管理人员岗位可划分为行政事务岗位、教学服务岗位、科研服务岗位、学生服务岗位等。通过对管理人员岗位多维度的细分，制定出较为科学合理的职员岗位类别，从而针对不同类别的管理人员设计出不同的岗位职责和岗位任职标准。通过对管理人员按岗位进行分类评价和考核，使得优秀的管理人员能够晋升到更高一级的岗位上，从而更有利于管理队伍的专业化和职业化发展。

2、细分职员职级并构建相应薪酬体系

高校职员制改革之后，管理人员的薪酬待遇发放按照“以岗定薪、岗变薪变”的原则进行。人事部和教育部于2007年联合发布的《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》将管理职员划分为十级，这种划分主要同以往的职务职级相对应。由于是宏观指导意见，职员职级划分的层次相对较少，职级对应的就是岗位，岗位对应的就是薪酬待遇，使得同一层次的岗位与岗位之间没有再区分的空间，无法有效实现薪酬待遇的激励作用。如何设计各层次岗位和职员职级，如何设岗聘任释放管理人员发展空间，对有效推进职员制，调动管理人员积极性，促进管理人员专业水平的提高和稳定高校管理队伍具有重要的现实意义。[4]

结合高校管理队伍的实际情况，笔者认为在国家设定的十级管理职员的大前提下，可在某一级别的职员岗位内再设置不同档次的岗位。例如，在不突破六级职员岗位数的前提下，在六级职员岗位内部再划分三个档次，即最高為六级一档，其次为六级二档，最低为六级三档。对职员职级进一步细分的好处至少体现在以下两个方面。第一，能够将管理人员的职务职级同职员职级进行衔接。比如，有管理人员被聘任为副处职干部，则其对应的职员岗位从聘任起自动对应到六级二档；有管理人员是无领导职务的，通过职员晋升从七级职员晋升到六级职员，则从晋升起职员职级对应到六级三档。如此一来，领导职务职级同职员职级就能并轨并在薪酬体系的设计中有所区分。第二，能够发挥更有效的激励作用，使激励的对象涵盖面更广。职员职级的晋升主要体现在待遇的提升上，通过一定的考核评价机制，具有更高专业能力的管理人员能够晋升到高一级（档）的岗位上，这个岗位可以是和具有领导职务的管理人员享有相同的待遇。这样的激励举措可以进一步调动管理人员的工作积极性，不断提升自身的能力素质。

3、建立“动态+多维”的职员评价考核机制

对高校管理人员的考核是否扎实直接关系到职员能上能下、能进能出这一机制的建立，因此针对管理人员的工作特性必须建立起符合管理人员工作规律的评价考核机制。从考核的时间设定来说，应当建立起动态的考核评价体系。不同于专业技术人员的工作，管理人员的工作虽然难于量化但有着较为明确的工作周期。笔者认为对于管理人员的考核评价可以做在平时，除了年度考核和聘期考核之外，在每个学期结束的时候就应该对管理人员进行一个期终考评，再结合年度考核和聘期考核就能够比较连续并动态地掌握管理人员的工作情况。从参加考核评价的对象选择来说，可以借鉴企业人力资源管理中“背对背考核”（或称“360度考核”）的思路，参加考核评价的人员不仅有本部门的领导、同事及下属，还应将其服务对象作为对管理人员工作进行评价的重要部分。通过领导、同事、下属、服务对象等的多元化评价，综合形成对管理人员管理和服务能力的总体评价。

高等学校职员制改革的深化发展除了高校自身的探索与实践，高校职员制的发展和成熟还需要政府给予高校更为宽松的办学环境，进一步下放高校的办学自主权。我国推进高校职员制的主要目的在于加快高校的去行政化，为高校管理人员建立一个更加独立顺畅的职业发展通道，在一定程度上破解高校管理人员的薪酬待遇与职务挂钩过于紧密的困境。[5]如果不适当调整政府与高校之间存在的上下级关系，那么高校传统的科层制管理模式将始终占据主导，而淡化管理人员行政级别，致力于建立起一支专业化、职业化管理队伍的高校职员制改革也会步履维艰。

【参考文献】

[1] 张立. 协调与配套：论高校实行职员制的政策环境问题[J]. 中国劳动关系学院学报，2014（4）.

[2] 苏秋斌，张征. 高校职员制改革的理论与实践研究[J]. 中国成人教育，2015（1）.

[3] 管培俊. 新一轮高校人事制度改革的走向与推进策略[J]. 中国高等教育，2014（10）.

[4] 郭必裕，王秀琴. 我国高校职员制职级的内涵及设计[J]. 南通大学学报：社会科学版，2016（1）.

[5] 刘昕，王俊杰. 事业单位职员制改革：进程、问题与对策[J]. 国家行政学院学报，2013（4）.

【作者简介】

朱 雯（1986-）女，南京大学教育研究院硕士，苏州大学人事处人事科副科长、助理研究员，主要从事高等教育管理及高校人力资源开发研究.