实现财务共享的系统搭建探析

刘文荟 赵晓铃

近几年，共享服务中心作为一种先进的管理运营模式，已逐渐受到企业的重视并被广泛接受，越来越多的企业进入了共享中心的建设阶段。本文通过分析企业实现财务共享的必要性，及财务共享服务中心系统搭建面临的问题，从多个方面为企业财务共享服务中心系统的建设提出了建议。

一、引言

随着信息技术的发展和企业规模的扩大，财务共享服务在我国企业管理逐步得到应用，由于财务共享服务中心的建设需要耗费大量的时间和资源，因此成为企业需要考虑的关键问题。构建财务共享服务中心时，企业应从实际状况出发，从多个方面对企业进行完善，使财务共享中心的建设适合企业的发展目标。

二、财务共享服务中心概述

（一）基本概念

财务共享服务在共享服务中心占据主要地位，也是企业未来财务发展的主要方向。财务共享服务是依据企业的信息技术，改善企业组织结构与业务流程，剥离不同地区下属公司的财务组织，将会计业务实行统一化、标准化、规范化的处理后归并在财务共享服务中心记账和报告，实现财务集中核算和集中管理。

（二）实现财务共享的必要性

2.2.1 降低企业成本

财务共享服务中心将大量重复性、操作性较强的会计核算工作集约化，将原本从事重复会计处理工作的财务人员从各个业务单位分离出来，统一归属到财务共享服务中，使得财务人员数量减少，人工成本大幅降低。同时，财务共享服务中心的选址一般设立在经济发展较为缓慢、人工成本较低的地区，也大大节约了财务人员的成本。对于企业各个下属公司原始数据的收集，企业还可以根据自己的需求通过财务云平台实时采集，节省了收集原始数据所耗费的人力成本。

2.2.2 提高工作效率

在传统处理方式下，财务机构重复，业务处理分散，财务人员工作量大，财务共享服务中心废除冗余的步骤和流程，实现了财务凭证的批量处理与生成，提升了财务处理的准确性和效率。同时，通过运用信息系统平台，财务人员运用网络对单据集中进行无纸化审核，实现审批流程标准化，提高业务处理的效率。在企业业务流程规范化的基础上，通过将业务数据传输至财务共享中心，方便对数据进行汇总分析，提升财务人员对数据的处理效率。

2.2.3 加强财务管控

财务共享服务中心业务操作规范、统一，能有效解决传统管理模式下，由于各下属机构财务部门独立处理会计工作形成的信息不对称，甚至是财务处理方面的舞弊的现象，加强企业的财务管控能力。对处于规模化发展中的企业，财务人员也有更多是时间和精力以加强风险控制、决策支持、组织管理等方面的内容，各业务单元的财务也可根据企业的财务流程，在经营业务内容的评估、计划和预算方面开展工作，为企业的发展提供了有力的支持与保障。

三、财务共享服务中心系统搭建面临的问题

（一）操作流程的执行

企业实施财务共享中心有助于加强企业内部管控，操作流程的有效執行，有利于企业运营的顺利实施。企业可根据流程化的业务处理方式规范企业的战略措施，高度重视信息系统内控的设置，将控制活动和控制规则与系统的搭建相融合，建立风险预警指标，对违反控制规则行为实时监控以控制风险。但是，在企业业务操作流程中，有些员工缺乏对企业操作流程化重要性的认识，各层级人员都存在着流程执行的随意化，导致业务的实施与流程不匹配，形成了有流程无执行的局面。

（二）财务人员的综合素质

财务共享服务中心一般将企业的财务人员分为战略财务、业务财务和共享中心财务三部分。

对战略财务岗位的人员，要求他们参与战略的制定并有效控制战略风险对企业财务的影响、进行预算资源的管理和绩效控制等体系建设。对业务财务岗位的人员，要求他们能够利用所能够获取的数据进行分析及控制，对企业的经营活动作出快速准确的判断。对共享中心的人员，由于工作简单重复，大部分工作依赖系统直接完成，可能造成财务脱离业务，无法理解财务数据的含义，不利于自身能力的提升。

（三）企业信息化水平

财务共享服务中心是基于计算机技术，以财务管理为核心，把管理会计和业务管理相结合，对电子数据进行处理，以实现各种远程操作、事中动态会计核算和在线管理的一种财务管理模式。虽然我国多数企业开始建立财务共享中心，已经脱离了手工化的会计核算，但目前信息化仍停留在数据存储与集成的阶段上，信息技术的发展水平比较落后，并不能满足财务共享服务中心的技术要求，而且信息系统平台的开发与应用需要花费高昂的费用，加重企业负担的成本。

四、财务共享服务中心系统搭建的建议

（一）加强组织管理

企业可以从组织结构和人员管理两方面提升财务共享服务中心的价值。

组织结构的创新主要在于共享中心与企业其它部门的组织架构设置。企业共享中心与其它部门的组织模式有两种，一种是成立一个完全独立于财务部门的财务共享服务中心，另一种是将共享中心设置为财务部的下级机构。前者对组织结构的调整较大，发展到成熟阶段时能够提供外包服务，扩展性强；后者往往受制于企业财务组织，不利于运营效率的提升。

人员管理体现在三个方面：对员工的培训、思想的转变和面对面的沟通。共享中心对员工的能力有了更高的要求，企业应重视对知识的培训，以提升财务人员的工作能力。企业实施财务共享的过程中，为了保证流程能够顺利运行，需要转变员工的思维模式，树立员工财务共享的意识。由于组织结构的创新可能会给员工带来不安全感，导致共享中心建立的失败，因此与员工面对面的沟通获得员工的支持是非常有必要的。

（二）优化业务流程

传统的业务流程不能为企业的发展取得实质性突破，为了适用于财务共享服务中心的运营，企业需通过采用新的管理理念和新的管理技术来再造传统的业务流程，指导财务共享系统的构建，为企业创造财务价值。流程优化是企业以自身发展战略为目标进行的调整，将财务共享过程中涉及到的所有业务进行拆分，规范每一步的处理过程后进行整合，实现流程的优化，为企业解决发展过程中存在的问题，使企业在激烈的竞争环境中获得价值的提升。流程再造理论指导财务共享系统的构建，应用流程再造理论有利于推动财务共享服务中心的规范化和一体化进程。

（三）改善信息系统

信息系统是搭建财务共享服务中心的基础，当前信息已成为企业重要的生产要素，财务共享中心财务数据的处理和业务的发生是相分离的，只有依赖于高度集成的信息系统，才能及时高效实现会计处理。在互联网经济背景下，借助信息技术手段，可以实现企业内部控制建设，使内部财务信息实现了一致与协调，提高财务预警功能和风险评估意识，向财务信息需求者提供全面及时高质量的信息服务。

由于财务共享服务必须拥有完善的信息系统作为支持，我国企业大多数信息技术水平较差，企业应加大自身财务共享服务中心信息化系统的开发力度，实现业务流、实物流和价值流的有机整合。信息系统平台需要与ERP系统或者企业现有其他内部系统能够有效对接，同时要预留与银行系统等有关外部系统的接口，保证业务流程在各系统中顺利运行。信息技术的不断发展与完善为组织间协同和共享提供了技术支撑，有利于降低企业营运支出，消除信息孤岛，提高企业整体管理水平。

（四）制定绩效考评体系

为了评估财务共享服务中心的运行效果，企业应建立科学的岗位绩效考核机制，对财务共享服务中心的运营质量及效率做出评价。设计绩效考核体系时，可根据企业服务类型设计相应指标，对运营中存在的问题作出反馈，及时控制企业经营中的风险，监控企业财务共享中心的运营效果。根据业务发展阶段，结合业务的重要性和广泛性，进行定量分析和定性分析，从时效性、可控制性和准确性方面客观设计绩效考核指标。

共享服务中心的工作都是基于服务水平协议，在企业财务共享服务中心建设过程中，应关注服务水平协议。服务过程中遇到问题时，企业各部门根据协议约定互相沟通，企业的绩效考核指标也可根据协议来制定，同时，还可以将考核指标与薪酬挂钩，这样才能充分发挥绩效考核对企业员工的激励约束机制。（作者单位为西安邮电大学）