绩效管理制度和全面预算管理探讨

杜欢欢

摘 要：随着我国广电文化企业改制的不断推进和媒体融合进程的不断加速，广电企业作为传统媒体的一员，面对新媒体不断崛起、行业竞争格局持续分化的外部环境，要想永葆企业生机和活力，实施变革势在必行。本文以江苏广电集团为例，对绩效管理和全面预算管理等进行了详细分析探讨，以供参考借鉴。

关键词：广电集团；绩效管理；全面预算管理

江苏广电集团从2003年引入目标绩效管理体制，历经从单一指标粗放考核到关键指标精细管理的渐进过程，初步形成了一套具有广电特色、推动事业产业发展的绩效管理体系，并通过全面预算管理的管理实践为绩效管理执行提供了有力支撑。

一、以KPI为核心的绩效管理体制

在江苏广电集团内部，集团层面和各个事业部之间，各个事业部管理层和事业部内的频道、频率、部门、公司的管理层之间都存在委托代理关系，为了控制代理人的机会主义行为，集团成立了目标管理委员会，设计出一套行之有效的激励约束制度――以KPI为核心的绩效管理制度。

1.江苏广电集团绩效管理制度的特点

（1）注重集团战略目标在绩效管理指标中的传导。KPI指标是一种战略導向的绩效管理指标系统，江苏广电集团在制定核心指标时从企业总体战略出发，结合自身作为国家主流媒体企业的特性，通过提炼、归纳与战略实现密切相关的关键指标，自上而下不断分解，各层级间KPI都体现出与企业的战略目标导向以及支撑之间的关系。

（2）以发展的眼光制定KPI指标。江苏广电集团进行市场化运作以来，一直通过不断的创新，对原有的价值链、业务链及业务板块进行重塑，目前已在传统电视、广播业务之外实现多元化发展，针对不同的业务单位，根据发展要求和业务实际，分类确定具体指标项目、权重、目标值及计分规则。考核指标体系由舆论引导类、内容生产类、收视收听类、经济效益类、管理类等指标构成。

（3）注重短期效益和长期效益的有机结合。为保证各项业务的健康持续发展，集团对部分单位引入中长期激励，对少数新业务、新项目，尤其是收并购业务制定了中长期任务指标，以避免部分单位责任主体过于追求短期效益、忽视中长期效益，为集团的可持续发展奠定一定的基础。

（4）增加个性化的激励辅助手段。除了明确的KPI量化指标，绩效考核中还会辅以个性化的年度一次性奖惩措施为激励制度的补充，比如经营性奖励、影响力奖励和其他单项奖惩。

经营性奖励主要用于奖励在经营指标上有突破的责任主体。影响力奖励主要用于收视排名奖励和重点栏目收视、收听奖励等。例如对于电视频道，直接产品是电视节目，而售卖品却是“收视率”，属于二次售卖，因此在考核过程会重点采取一定的手段激励生产好的节目，产生高的收视率。

2.江苏广电集团绩效管理制度的实施

（1）目标制定与分解。每年下半年开始启动下一年度年目标责任制定工作，目标管理委员会形成绩效考核初步方案，经总台党委会研究和务虚会研讨后，形成年度总体目标、工作重点和分解计划，并相应制定签署绩效考核责任书。各个目标责任人的薪酬中包含绩效薪酬，与目标的完成情况相挂钩，如此通过影响契约报酬、岗位存续等形式来激励代理人采取与委托人效用函数一致的行动。

（2）目标执行与监控。绩效考核责任书签订后，工作组按月对各项指标执行情况进行跟踪分析，定期通报指标完成情况，保持沟通反馈，及时督查督办。

（3）绩效考核与奖惩。每年7月，工作组对上半年目标完成情况进行半年度考核，要求“时间过半、任务过半”；次年1月，工作组形成上年度目标完成情况评估与奖惩建议，经总台党委会通过后，确定年度考核结果并兑现奖惩。

二、与绩效管理紧密结合的全面预算管理体制

1.江苏广电集团的全面预算管理制度的特点

（1）全面预算管理与绩效管理制度有机融。全面预算管理有效地保障了绩效管理制度的实施。如果说以KPI为核心的绩效管理制度是一种基于实现战略目标的绩效管理模式的话，那么全面预算管理就是支撑这一模式的行动框架和具体程序，它贯穿于绩效管理循环工作流的每一个角落。相对于绩效管理，全面预算管理更强调过程控制的执行力，即要求做好指标执行情况的跟踪，及时确认差异、分析差异和调整差异。

（2）全面预算管理在全过程中引入信息技术，加强内控。江苏广电集团近年来不断升级改造信息管理系统，将OA系统、财务系统、人力资源系统等集成到一个ERP系统中，实现全流程信息化控制，全面预算管理正是借助庞大的信息系统，更便捷地实现全流程管控。经济业务的所有相关部门参与到生产经营第一线，在ERP系统通过项目立项审核、合同审核、招标事项审核、资金支付审批等手段，在第一时间了解全集团的经济行为动态并加以控制。严格的事前、事中控制对可能出现或刚刚出现的偏差予以制止、纠正，进一步防患于未然，防止或减少进一步发展有可能造成的重大损失。

（3）刚柔相济保证了全面预算管理的有效运行。管理是一门艺术，管得太严会限制被管理者的活力，管的太松会产生结果偏离目标的风险，从而影响到企业战略的实现，因此任何管理制度都要刚柔相济，把握好度才能实现效用最大化。江苏广电集团根据业务发展所处阶段及管控对象实行个性化的预算管理。成熟业务如传统的电视、广播业务注重预算的精细化和刚性，注重每项业务收入和成本的个体管控，新布局业务注重预算的灵活性和前瞻性，着眼于中长期经营规划。在成本预算方面，对三公经费及非刚性支出进行刚性管控，对主营业务成本注重投入产出比，对销售费用、管理费用进行浮动管控。这样既保持预算的刚性和执行力，又增强全面预算管理在预算的编制、执行结果分析和考核方面的柔性，提升预算对环境变化等不确定性因素的反应调节能力。

2.全面预算管理在绩效考核制度下的实施

（1）在目标制定与分解阶段。全面预算管理通过与各责任主体“二上二下”的反复沟通，充分传达集团新一年的战略目标，充分调研了解各责任主体为实现战略目标在新一年的经营计划、实现目标的业务路径，发掘集团各主体的潜力，在集团层面调配各类资源，凝聚全集团的力量。

（2）在目标执行与监控阶段。江苏广电集团建立了多层级预算管理反馈报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送每月预算执行表、财务分析等常规报告，此外，根据实际情况及时报送重大情况、紧急突发事项等，各预算职能部门对预算目标进行定期跟踪分析、沟通和控制，必要时上报目标管理委员会，对照预算执行工作中存在的重大问题，提出整改措施，不断修正责任单位的行为，实现企业的目标。

（3）在绩效考核与奖惩阶段。预算的价值量表现形式和数量化决定了全面预算的关键指标作为绩效管理指标体系的主要来源。在每个考核期末，根据绩效考核责任书和预算执行结果，计算出各个责任主体的考核得分，依结果进行奖惩，从而使得以KPI為核心的考核管理机制得以顺利实施，委托代理关系下的双方在某种程度上达到了效用函数最大程度上的契合，全面预算管理也落到了实处。

三、进一步优化绩效管理和全面预算管理的相关建议

江苏广电集团的绩效管理体制和全面预算管理制度运行多年，给集团的发展奠定了坚实的制度保障。随着社会经济体制不断改革，企业面临的行业竞争越来越激烈，相关的制度也要与时俱进，不断修正以更加契合企业实际，不断给企业带来新的活力。

1.进一步科学制定KPI的绩效考核指标

近年来，集团面临着剧烈变化的市场环境，不同业务分化发展态势愈发明显，部分业务进入高速发展阶段，部分板块增长乏力，在这一新形势下，根据行业实际和业务定位更加科学地设定目标，如在成熟业务板块引入行业调整系数和业务调节系数修正指标，在新业务板块将指标与可行性研究报告挂钩，不断对现有绩效考核指标设定体系进行创新。

2.进一步创新激励机制

考核机制实施多年后必不可少面临着激励钝化问题，在国企限薪、监管趋紧的新形势下可从优化薪酬体系、丰富激励手段两方面入手解决这一问题。优化薪酬体系可合理调整薪酬分配体系，加大对贡献大任务难的单位及核心员工层倾斜；丰富激励手段可在政策允许的范围内引进模拟股权激励等市场化手段。

3.进一步完善全面预算管理制度

（1）优化预算编报过。由于集团业务范围广泛，组织架构较为复杂，在统一预算编报表格上难度较大，目前主要采用EXCEL工具进行预算的编报，自动化水平较低，编报过程较长，沟通成本也比较大，亟需优化编报过程。建议充分利用已有的ERP系统，设计适合自身的预算编报模块，优化流程、提高效率。

（2）建立完善的全面预算管理监管机制。进一步推动信息系统建设，提高信息整合时效性，使得ERP系统中各类关联信息同步生成与流转，并根据需要自动推送到信息使用部门和人员，重视对各责任主体预算执行情况的实时分析工作，从而在整体上、在过程中掌握集团预算的实际执行效果，并为责任主体的绩效评估提供有力支撑。

合理的制度设计和有效的管理两者相结合，才能使企业在竞争中占据一定的优势，实现自身的发展。江苏广电集团正是实施了有效的绩效考核制度，并辅以细致的全面预算管理，在公平公开的企业文化环境之下，集团上下迸发出浓厚的竞争和创新意识，持续产生强劲的生产力推动集团的不断发展，在品牌建设、影响力上不断提升，在充满危机和机会的文化传媒领域勇敢前行。

参考文献

1.林洪美，冷晓兰.中国广电传媒集团型财务管理与制度设计.厦门大学出版社，2009.

2.池国华，邹威.关于全面预算管理的若干认识.财务与会计，2015（1）.

3.安娜.基于KPI的国有企业绩效考核体系研究.企业改革与管理，2016（10）.（责任编辑：王文龙）