新形势下公立医院业财融合实践探索

黄健美

摘 要：为贯彻落实国家战略，使医疗卫生行业健康持续地发展，医院需要顺势而为，积极推进管理转型和变革，建立“管理科学、运行高效”的现代医院管理制度。然而，传统的医院运营管理中存在诸多问题，医院迫切需要推行业财融合，进而探索业财融合的实践思路及财务功能定位，分别从管理制度、组织架构、信息系统等方面提出了实施业财融合的保障措施。

关键词：管理转型；业财融合；财务功能定位；信息系统整合

一、引言

党的十九大提出要实施健康中国战略，深化医药卫生体制改革，建立优质高效的医疗卫生服务体系，健全现代医院管理制度。为贯彻落实国家战略，使医疗卫生行业健康持续地发展，医院需要顺势而为，积极推进管理转型和变革，建立“管理科学、运行高效”的现代医院管理制度。

但传统的医院管理中存在诸如部门协同差、运行效率低、业财脱节、重业务轻财务等诸多问题，无法满足医院的精细化管理和高效低耗运行。财务管理作为医院管理的重要组成部分，也是为提升医院管理水平，提高医院运行效率，实现医院战略目标服务的。在新时代、新形势下，医院迫切需要推动业财融合，实现有效管控，进一步提高医院运行效率。

二、传统的医院运营管理存在的问题

1.科室之间协同差、医院层面效率低

我国大多数公立医院主要是由临床业务科室、后勤保障和职能管理科室组成的一个较扁平化的组织结构，具有高度专业化、劳动分工细致、部门边界明确、决策权相对集中等特点。但无论是临床业务科室还是职能管理科室，多处于“原生态、经验化”的管理模式，且临床科室的主任和护士长拥有主导和支配权，职能科室起到的更多的是辅助、协调的作用。科室之间协同性较差，医院层面的效率低。

2.财务与业务脱节、重业务轻财务现象明显

在实际工作中，财务部门更多地扮演监督、记账的功能，较少关注报表和数据背后的业务实质。与临床科室之间的沟通、协调不足，且获取业务相关的数据存在滞后，这导致财务部门出具的报表、分析报告及管理建议，与实际业务脱节且时效滞后，较难得到领导和业务部门的认可和采纳，财务功能得不到有效发挥。

此外，过去医院更多的关注“量”的粗放式发展，认为医院创造价值主要靠的是业务部门，重业务轻财务现象明显。在新医改背景下，医院应转变经济运行模式，积极向管理要效益，关注医院内部的精细化管理，注重财务功能的发挥。

3.信息孤岛现象明显、数据共享性较差

这几年，大型公立医院在信息化建设上普遍投入了大量的资金和精力。但更多的是基于医疗质量、医疗安全、医疗效率的改善，围绕临床管理的需要和患者满意度而建立，忽略了以运营管理目标为导向的信息系统建设。而没有规划的医院大数据对医院的运营管理并没有多大用处。

现有的信息系统，各模块每天都产生大量的数据。但是仍然存在数据颗粒度大、数据准确性没把握、数据和业务的关联度不佳等问题。究其原因，主要是由于信息系统模块由不同的科室、职能部门使用，子模块之间关联性较差，信息透明度低。而只有颗粒精细程度高、关联性强、透明度高的基础数据，才能保障后期数据挖掘和得出结论的质量，对医院精细化管理、提升运营管理才有意义。

三、医院业财融合的实践探索

公立医院改革大潮下，医院应正视运营管理中存在的诸多问题，以实现精益管理为战略导向，推行医院业财融合，促进医院管理水平跨越式发展。那么，医院如何实现业财融合？业财融合中的财务功能如何定位？

1.医院业财融合的实施思路

要实现业财融合，包括两个层面：一方面，使财务人员关注业务。财务团队除了需要处理财务信息外，还需要全面介入业务活动的流程，同步掌握业务数据，并积极参与管理业务规则的制定，驱动业务流程的科学化、规范化和效率化。并基于此重构信息报告体系，为业务部门提供实时的、足够精细的信息；另一方面，使业务人员关注财务。业务人员要主动了解各项财经法规，明白医疗业务活动和财务管理之间的逻辑关系，在开展临床诊疗业务的同时，能够认可财务部门的分析和建议，并将其运用到具体业务活动中，实现流程优化，提高效率，促进科室的发展。

2.业财融合中的财务功能定位

业财融合的动力更多的来源于财务团队。对于财务部门而言，业财融合是财务人员和财务工作转型的重要途径。财务人员应尝试站在医院战略的高度，全面查找业务或管理中的短板，找准提升管理的方向，运用合适的管理工具加以改进，从而开创业财融合的新局面。

从财务功能定位角度看，推行业财融合强调财务人员要突破思维定式，全方位拓展财务管理功能。不仅要做好事后核算与分析，还要关注经济业务的全过程。在业务发生的起点就要关注、规划，发挥事前引导与预警作用；过程中要进行有效控制，保证经济业务的合规、高效。此外，还需要重视对临床业务科室的服务和指导，做好宣传和培训工作，将成本效益思维、量化思维等运营管理理念传递给临床业务人员，并融入临床业务管理活动中去。

三、实施医院业财融合的保障

医院管理水平的提升不是一日成就的，业财融合也不是财务人员一厢情愿就能实现的。为了有效实施业财融合，需要从管理制度、组织架构、信息系统等方面提供必要的保障。

1.完善医院管理制度

推行工作，制度先行。现代医院管理应做到管理制度化、制度流程化、流程标准化。业财融合的实现，也有赖于医院建立完善的管理制度和规范的工作流程。

医院应借建立健全医院内部控制制度的契机，逐步完善公立医院财务管理制度、经费报销制度、预算管理制度等一系列内部管理制度，夯实医院管理的制度基础，事前做好规范，使各项业务的开展有章可循、有据可依，促进医院管理的科学化、制度化和规范化。

2.建立科学的组织架构

医院业财融合的成功实施，离不开“一把手”的参与、支持和鼓励。医院管理层应从战略高度充分认识业财融合的必要性，由上而下地推动财务与业务的深度融合。此外，适时执行总会计师制度，也有助于顺利推进业财融合。

财务部门、临床科室的相关管理人员及职能科室人员都应重视业财融合给医院整体运营管理带来的提升，积极应对由此产生的工作内容的变动和挑战。财务部门可通过例会、培训、讨论等方式向临床科室、其他职能科室等传递精细管理、高效低耗的运营理念，在全院范围内营造良好的财务管理环境。

3.整合对接信息系统

信息化建设不是一蹴而就的，而是一个循序渐进的过程。公立医院在实施业财融合的过程中，需要增强医院现有各独立功能模块系统之间的关联性，着力打破信息孤岛、整合资源，打造精细科学的运营信息系统。

从医院运营管理角度出发，通过建立财务与业务之间的精准、深度的关联，将财务系统、预算系统、成本核算系统、物流系统、固定资产系统、医院HIS系统等进行整合对接，搭建统一高效、互联互通、信息共享的医院运营管理信息系统平台。依托该平台，使数据使用者能够层层递进地查询源头数据，从大数据、多层钻取分析中，全方位地分析各项业务数据，找寻潜在关联与规律，发现问题、解决问题，从而提高医院运行效率，为医院精细化管理和战略决策提供有力的数据支持。

新时代、新形势下，业财融合已经成为医院财务管理发展的必然趋势。公立医院应紧跟形势、打破传统管理理念，将财务、业务深度融合，对业务流程进行再造及持续优化，充分发挥财务管理在战略决策和运营管理中的强力支撑作用，从而与医院战略发展同向而行。

參考文献

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（责任编辑：兰卡）