浅谈ZM集团企业会计核算管理的问题和优化

豆彦涛

随着我国市场经济的发展，很多企业通过兼并重组或内部发展走向了集团化的发展模式，ZM集团目前已经发展成为国内最大的棉花流通企业，在企业未来战略规划发展中，如何通过加强内部管理提质增效已经成为ZM集团关注的重要任务之一。本文主要分析了ZM集团在财务集中管控力方面取得的经验和存在的不足，结合ZM集团自身的经营特点，对如何在集团内部推行会计集中核算管理进一步加强财务集中管控工作，提出相应的对策和建议，以促进ZM集团财务一体化管理的深化。

会计核算 企业管理 财务一体化

ZM集团财务管理的现状与成效

ZM集团属于国家级农业产业化龙头企业，近年来，根据棉花产业化发展战略，坚持面向国际、国内两个市场，目前通过自建、收购、联合等方式在国内控制轧花厂60多家，其中在新疆主产棉区控制40多家。同时，积极实施“走出去”战略，通过国际贸易经营，在世界各主要棉产国建立了稳定的直购棉花资源渠道，已经发展成为国内最大的棉花流通企业，经营规模已跨人全球同行业前列，目前棉花年经营量达百万吨以上，在国内外设立二级独立法人核算企业达40多家。ZM集团在财务管理方面的基本情况如下：

（1）基本统一财务管理制度

为了实现财务一体化，近年来健全了各项财务管理制度，根据企业自身特点统一了《财务管理办法》、《会计核算办法》、《棉花套期保值核算办法》、《轧花厂成本管理办法》等十几项管理制度，切实从制度层面实现财务一体化，实施财务集中管控奠定了基础。

（2）实施财务总监委派制

面对ZM集团子公司多，为了进一步加强财务监管和服务，从2011年起在集团内部实施财务总监委派制，财务总监人事、薪酬关系、考核等关系隶属于集团财务部，近年来通过实施解决了子公司上报数据不准确、政策文件精神不落地等难点问题，也从服务子公司角度，在税收筹划、成本管理、开源节流等方面发挥了积极作用。

（3）推行全面预算管理

为了进一步加强内部管理，对集团的业务流、资金流、信息流进行全面整合，通过事前规划将企业的财与物按权责范围落实到人，实现人、财、物的有效统一，从2015逐步在集团实施全面预算管理，在预算执行与预算监督过程中，及时发现预实差异，及时分析差异原因，及早发现风险因素，通过预算管理发挥了财务监管的部分职能。

（4）推进ERP管理系统

为了加强业务监管，进一步统一财务、业务数据，企业分步推进ERP管理系统，第一期对集团所有企业统一使用网络版的财务NC系统，第二期全面推进ERP业务系统实现两个系统的对接，彻底将集团业务与财务纳入统一管理。

（5）建立集团资金池

为强化财务管理一体化，解决资金松散、成本高等问题，通过健全资金管理体系，实现资金统一管理以提高资金效益。自2014年在集团内部推行“资金池”管理，每天在为子公司留足备用金的同时定时归集资金，归集到集团统一进行管理，保持集团整体资金合理头寸，多余资金头寸归还借款，备用资金头寸进行短期理财，通过近几年实施有效降低了企业的资产负债率，降低了资金使用成本，达到了预算效果。

目前ZM集团会计核算管理存在的主要问题

（1）财务人员素质参差不齐

ZM集团子公司涉及到30多家，有的设立在棉花主产区，有的设立在棉花产销区，由于棉花产区主要在新疆地区，企业处于偏远县级地区，很多子公司面临着用工难的问题。其中，财务专业性的人才更是紧缺，由于只能招聘一些中专学历的财务人员，与其他省会城市相比，财务人员专业水平和个人素质明显存在着非常大的差异，由此造成集团公司、子公司财务人员素质的参差不齐。

（2）成本核算不准确

ZM集团国内棉花板块业务主要集中在新疆，主要经营模式是向棉农收购棉花，初加工成皮棉，再销售给纺织企业。国内棉花板块每年都有一定经营指标，包括利润指标等。而棉花加工企业成本核算、采购副产品核算成本均主要通过倒挤法确认皮棉成本，由于农副产品有一定损耗率，棉花衣分率也存在差异，因此在成本核算上存在很大的主观确认因素。因为棉花年度为每年8月31日到次年7月31日，不同于会计年度，子公司考核截止日为12月31日，为了部门利益最大化，会诱导业绩好的单位高估成本、业绩差的单位低估成本来平衡年度经营业绩，造成集团整体成本核算不准确。

（3）棉花结算方式不统一

棉花重量包括毛重、净重、公定重量，采购与销售分别采取了不同的方式，有的企业采购重量为毛重，销售重量则为公定重量，由于两种重量存在一定差异，比如个别单位采购毛量数量为100吨，销售公定重量为99吨，很容易造成销售与采购数量不匹配，由于存货按公定重量出库，造成企业存货账实不符，更多情况会造成账面存货虚增，企业虚增利润而实际形成潜亏。

（4）会计专业知识更新较慢

近年来，由于企业会计准则和税收政策变化都很大，国家陆续出台了相当多的优惠政策，ZM集团财务部门通过定期同步视频会议强化内部培训、又建立内部沟通的微信群、QQ群及时更新企业财务人员的专业知识，但由于棉花加工厂财务人员不仅要负责财务工作，还要負责业务系统操作以及企业后勤管理等事项，存在不能及时参加培训，不能及时沟通的现象，依赖于内部检查的督促，在知识学习更新上缺少主动性，造成集团内部信息传递慢而不畅，影响了企业财务管理水平。

ZM集团实施会计集中核算的利弊分析

会计集中核算是财务集中管理的一个必要环节。它是在在集团总部进行所有的财务业务处理的一种方式，将集团内部财务管理的业务流程、会计账簿、预算管理、资金管理等进行统一。会计集中核算要求集团财务改变传统的会计核算方法和流程，建立统一、规范的会计核算标准，简化会计核算层次，优化会计核算业务流程，进一步提高财务会计工作的管理效率。ZM集团实施会计集中核算存在不同的利弊选择：

（1）有利之处

ZM集团近几年在逐步推进财务集中管控方面取得了一些经验，集团公司原有的经营松散现象已基本得到遏制，集团公司高层和基层经营责任者的思想认识也基本一致，相关的一些基础制度也得到实施，这些积极因素为进一步强化财务集中管控，实施会计集中核算创造了基本条件。

ZM集团加快了内部改革步伐，对集团整体经营实施了业务板块化运作模式，为了进一步加强改革创新，在新疆地区将实施一系列的企业整合重组工作，而新疆地区的财务核算又是ZM集团的管理弱点，配合公司改革重组在新疆地区率先推进会计集中核算管理，这是实现集团整体会计集中核算提供管理经验一个机遇，这是财务集中管控得以深化的必然要求。

（2）不利之处

首先，财务人员实施集中办公，不在企业一线工作，慢慢会不了解企业基本情况，容易造成财务核算浮于表面，虽然强化了财务一体化管理，但弱化了财务监督和财务管理的职能，容易形成会计集中核算的空心化和形式化。

其次，在会计集中核算制度下，个别经营单位仍然会存在一定的抵触心理，通过具体的业务办理过程来表现这种不满，比如与当地税务、银行沟通出现问题和困难时，会把问题简单上交，影响到企业的整体工作，最终影响到会计集中核算的实施效果。

推行ZM集团会计集中核算管理的对策建议

ZM集团围绕棉花经营实施板块化经营，具体分为国际贸易板块、国内贸易板块、综合贸易板块、物流仓储板块，从目前来看国内贸易板块遇到的问题最多，也迫切需要相应的管理措施加以跟进，为此需率先在国内贸易板块推行会计集中核算，试行一段时间后，总结经验和不足后，再在集团全面推行实施。具体措施如下：

（1）转变思想观念

实行会计集中核算，会使部分管理者产生一种错误的感觉，认为是把企业下一级的经营实体的财权拿掉了，觉得责、权、利不统一了，特别是部分基层经营责任者，会以影响基层员工的积极性为借口阻止。但事实上只是强化管理手段，只有财务工作透明了，才能提高财务工作的效率和质量，更利于企业的生产经营决策，对提高企业的经济效益会产生积极影响。

（2）积极适应新形势

随着社会的进步，企业改革创新，会计的角色逐渐从核算会计发展成为管理会计，已不能只是简单的记账，会计人员要把握好自己的定位，积极适应新形势，转变观念。传统的财务管理，会计人员实质上只是记账员，只是按照国家财务制度所规定对会计要素进行确认和计量，新的财务管理非常重视确认和计量工作，会计人员要积极参与企业的生产经营活动中去，参与到企业管理的各环节中去，为企业提供及时、准确的财务信息，为科学决策提供更好的支持，只有这样才能当好企业经营管理的参谋。

（3）打造良好财务基础

推行企业会计集中核算，从开始运作就必须制定新的管理流程，健全核算管理和内控制度，主要有：进一步规范财务管理制度，包括预算管理、经营资金审批、会计核算细则等；进一步规范内控管理制度，建立有效制衡、相互监督的财务巡查制度，防止经营单位账外设账、私设小金库，逃避管理的行为发生。

（4）提供高质量的服务

推行会计集中核算，会涉及企业部分利益的调整，财务部门首要任务是提供优质高效服务。一定要处处为企业着想，尽可能多的为企业各经营环节提供信息便利，在服务中实现监管。一定要经常征集经营单位反馈意见，不断提高服务水平。一定要进一步完成集团从上到下的正常信息沟通渠道。

（5）提升会计专业素质

拥有较高的专业素质是管理会计的基础。首先要充实财务人才团队，国内贸易板块面临最大问题是财务人员的短缺，为此需将会计集中核算办公地点设在省会城市乌鲁木齐，以便吸引专业素质和较高学历的人才，充实到财务团队。其次是充分重视培训与教育工作，培养所有的财务会计财务全局观念；在大数据背景下加强培养财务人员掌握的各种信息技术的操作方法的本领，加快财务会计转变为管理会计的过程；建立健全培训考核机制，将培训成果与员工利益、企业发展进行挂钩，把考核结果作为财务人员晋升、加薪的一个依据。

（6）完善集团信息化管理

在大数据背景下实现财务会计转型为管理会计，必须要有信息技术的支持，所以企业应更加重视信息化建设工作，借助信息化管理会计平台，推动企业会计工作的高质量开展，ZM集团近几年信息化建设取得了一定成效，业务操作系统也以各板块自营为主，集团整体信息化综合程度仍需进一步提高，仍需从以下几方面健全信息化工作：一是充分调研各个板块业务操作系统，尤其是要把新疆40多家棉花加工企业的收购业务系统，统一纳入整体信息化建设方案，实现财务与业务零对接；二是将重新设置预算管理科目，设置预算管理系统，将全面预算管理并人整体信息化建设方案；三是整体信息化建设方案要得到高质量执行，需要一定数量的信息技术方面的优质人才，充实到管理团队做支撑，通过外部引进与内部培养相结合的方式，加快核心人才队伍建设，为提高企业的信息化程度提供充足的人才保证。

（7）理顺财务人员归口管理

成立会计集中核算中心，将人员编制统一归口集团财务部管理，由于是在新疆率先推行实施，将新疆会计集中核算中心作为集团财务部下属单位进行管理，核算中心人员工资薪金、绩效工资统一归集团总部管理，由集团总部统一考核，以确保会计集中核算中人财务人员的相对独立性。

（8）解决好监管与服务的关系

由于国内贸易板块管理的棉花加工厂达40多家，而且大多处于少数民族地区，文化差异较大，需要在推行会计集中核算时，要更好地根据各家经营单位的不同特点，充分财务管控资源配置的引导功能，在依法做好监管的同时，要有充分的耐心和策略，进行充分沟通，以促进各经营单位生产经营发展，做到“管而不死”，更好地激发经营责任者的潜能，实现监管与服务的平衡，在服务中实现监管，在监管中做好服务。

综上所述，ZM集团在财务集中管控方面管理既有成熟的经验，也有明显的不足，虽然实施会计集中核算有利有弊，但是发展的基本方向还是需要实施财务集中管控，在這个方面仍然需要进行相应的改进。企业应该将转变好思想观念、打造良好财务基础、提升会计专业素质、完善信息化建设等基础工作做得更加扎实，处理好服务与监督的关系，会计集中核算的实施才能对集团提质增效、改革创新提供管理制度的保障。

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