浅谈项目股份制改造方向

胡海龙

通过对多年项目管理实践经验的总结以及对多种项目经营运营模式的探索，从项目管理流程设计控制、制度建设、成本控制、公司对项目监管模式和深度等多方面进行分析，总结提出影响项目全过程管理的主要因素及相应的解决处理对策，为今后的项目股份制改造方向提供些许见解。

工程项目 股份制 改造

现状

日前西安市建筑市场近年来积极稳妥推进以大土木工程建设为特色的扩张型发展战略。探究西安市建筑市场近年来的成功发展历程，主要特点是具有其特殊发展时期的工程项目经营模式一一经营承包模式和外部联营模式。建筑企业施工项目部当实行承包方式时，如能达到预期收益，承包人获取较大的利益，公司获取的利益相对较少，当工程项目未达到预期收益甚至于多种原因亏损时，承包人将采取各种方式不承担或少承担工程项目发生的风险，尽最大可能将风险责任转嫁到公司头上，而公司对工程项目具有不可推卸的责任，必须面对。虽然有的企业实行项目承包人保证金的方式，但由于承包人缺乏主人翁意识，对项目管理缺失有效监督机制。

经营承包模式是基于建筑公司承揽的工程，然后引进外部承包人或内部承包人，按建筑规模缴纳诚意金，工程项目建设到一定进度（比如：工程进度出±o.OOOm）。建筑公司向承包人退还部分诚意金，保留部分诚意金，作为工程质量和安全履约保证金；外部联营体模式是公司以外人员借助公司施工资质自行承揽项目，对项目自行经营管理，只向公司缴纳管理费的一种经营模式。两种模式下公司都要负责履行监管责任。

以上两种经营模式，确实为建筑市场的快速发展，起到不可磨灭的推动作用，但随着业务量的不断扩大，此种模式下的种种弊端，开始显露，并且，逐渐成为阻碍公司跨越式发展的羁绊，为此，我们必须将目前的承包经营模式进行改进，努力去探寻一种新的、适合于公司长远发展的承包经营模式已迫在眉睫。

存在的问题

（l）总包监管力度不够“坚挺”

工程项目施工过程中的具体管理，掌握在“承包人”手中，公司只负责外部的监管，没能融人到项目的具体施工过程中，造成项目过程管理失控，长此以往，促使“承包人”手中权力过大，逐渐弱化公司对项目的管控力度。

（2）分包各自为政，容易出现管理“盲点”

由于“承包人”管理及技术水平参差不齐，加之其追求短期经济利益最大化的目标，不能统筹安排施工组织及工序计划，同时忽视公司关于公司品牌、安全、质量的管理目标，导致施工现场管理混乱，造成管理“盲点”，尤其是安全、质量方面，隐患较为严重，一旦出现事故，全部留给公司，一方面给公司带来很大的负面影响，另一方面，加大公司的管理风险，造成风险与利润的不对称。

（3）用于投标的“专项资金”短缺

市场规则下，对项目标价（拦标价）要进行及时跟踪与沟通，尤其是一些优质项目，更应该组织专业团队进行研究跟踪，由此造成的费用又不能完全反应到公司账面上，导致公司不能及时快速地将项目拿下。

（4）公司“微利”经营

公司一旦将项目拿下后，就以承包经营或外部承包的模式进行项目经营，公司仅收取5%左右的利润，该利润包含了公司日常经营管理费用。对于工程中签证、材料认价、结算盈余收益全部未做二次分配，所有盈余由承包人全部拿走，造成公司“微利”经营的局面，同时关于工程质量、安全的终身责任由公司独自承担，使得权力与义务的严重不匹配。

项目股份化的优势

项目股份制赋予项目管理班子分红的权利，有效激励了项目管理班子的积极性。项目管理班子作为项目股东直接参与分红，项目的管理效益与项目班子成员的经济效益捆绑在一起，有效地激发了员工积极性，而且项目员工必须抱团工作才能利益最大化，有效提升了項目部的凝聚力、向心力。项目部的经营权与管理权地有效落实，使决策的时效性、质量得到有效地提升，项目班子成员的成就感得到进一步提升。项目成员间互相监督，互相促进，有效地减少了项目浪费与灰色空间，提升项目利润。

项目股份制有效平衡企业总部与项目部的利益，达到企业与项目部的共赢。项目部通过有效授权提升管理质量、通过分红机制有效激励项目成员，达到提升项目利润的目的。项目部利润提升的同时，企业总部在各个项目上目标利润的实现风险降低，且作为项目大股东获得超额利润的分红权，还可以通过创新服务获得额外收益，从而实现企业总部与项目部的共赢。

项目股份制为员工提供了展示才能的平台，有效地提升了员工归属感。员工作为项目股东参与项目管理，个人利益直接与项目效益挂钩，提升了员工的主人翁精神，员工把企业当作自己展现才华、实现抱负、追求人生价值的舞台，有效地激发员工的潜能。

项目股份制建议方案

（l）改进经营目标承包模式，加大责任目标的比重

继续保留目前的经营承包模式，但对承包人所缴纳的诚意金退还比例要进行调整，除留置一部分质量安全保证金外，额外再留出一部分作为项目运营股份；第二部分可由公司以自身的品牌、技术、资质等方式人股；第三部分由项目部管理团队以管理、技术人股，股份化参与方式可按上述三种方式组合进行，参与各方的股份份额在经各方在股份化协议中约定。由项目承包人基于项目运营股份成立项目虚拟股份公司，建立自己的公司章程、组织结构及工作流程，负责外部合作关系管理、项目招投标过程跟踪及费用管理，完成项目经营目标，同时，以各承包人所缴纳诚意金中用于项目运营股份的金额比例进行收益分配，承担与收益对等的责任。

股份化项目经营方式以项目经理或内部竞标中标人为核心的项目管理团队对工程项目管理负全面责任，接受公司的领导，在公司授权范围内规范经营，独立核算。项目管理团队由公司与项目经理或内部竞标中标人共同协商组建，项目管理团队的薪酬等项目管理费用全额计人项目成本。

这样以来，在项目前期运作方面，公司主要负责项目的前期跟踪、信息传递及技术支持；而项目承包人（联合体）负责招标控制价（拦标价）的跟踪与运作，保证项目经营利润空间。总承包项目部主要负责保证公司规章制度的切实贯彻执行，以及合同履约管理。

在项目施工阶段，形成以“总包”为主，承包人参与施工的项目管理模式，加大总包管理力度，严格对施工过程管理控制，避免施工质量安全事故的发生。一旦出现质量安全事故，承包人首先借用自己的质量安全保证金对事故造成的损失进行赔偿处理，若个人的质安保证金不足以弥补损失，则以联合体的项目运营股份来承担连带赔偿。

（2）直营模式下加大项目责任目标考核（风险金作为股份模式）

由公司对项目进行直营管理，公司组织，公司项目经理、项目管理人员、公司人员以股份的形式缴纳一定比例资金作为项目风险金，减小项目经营风险，其他经营性资金由公司融资，并对项目部进行经济目标控制。对完成指标后的盈余收益，由公司和项目团队进行二次分配。坚持公开透明的原则，项目经营管理股东各方加强沟通，决策共商、民主集中、独立核算、目标考核、奖惩兑现，接受公司及各方股东的监督。

项目股份化以建设工程施工合同为基础，严格执行国家相关法律法规及行业规定，落实公司相关制度，项目部在公司指导下规范经营，独立核算，以提升项目经济效益。公司逐步确立和加快自营项目建设，在主要大型项目、公建项目设立自主经营的责任承包模式，培养自主经营团队和优秀承包人，作为公司项目管理的核心力量。

结语

项目股份制不同于公司股份制，大多数的项目股份制不能实现所有权与经营权的分离，而是由两个或两个以上的投资者，以合伙经营的方式自愿结合，共同经营，自负盈亏，按股分红，形成了“你中有我，我中有你”的混合经济组织形式，按照建筑行业内习惯称为“项目股份制”。股份制改造已成为公司项目经营水平提升的内在因素，尤其是以自主经营为主体，多种经营方式共存的经营模式，对拓展公司业务范围、拔升公司项目管理水平，推动公司技术管理及科技转化能力，起着中坚力量。同时，使得项目管理的风险与收益更加趋向合理，充分调动各管理层积极性，为公司的发展增添活力。

[1]《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2001

[2]《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2005