平衡计分卡在企业绩效管理应用中的不足及改进措施

崔磊

引言

随着我国经济实力的不断增强以及时代环境的变迁，企业发展所面临的内外部环境正在不断变动。过去企业的绩效管理方式已经无法满足当前企业发展的需要。平衡计分卡以一种全新的方式和视角对企业绩效进行测评，已成为一种新型战略管理应用工具。平衡计分卡利用对企业顾客、财务、工作创新及运作流程的研究来对相关指标间的关系进行研究，改进了过去单一的企业年终业绩绩效考核制度，企业的整体管理水平因此得到大幅度提升。

企业绩效管理概述

（1）企业绩效管理的概念

企业绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效的计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用和目标提升的持续循环过程。

绩效管理是一个完整的系统，它可以实现管理者与员工的沟通，保证企业完成自己制定的绩效目标。发展战略实施过程中，绩效管理要做好监控，加强对各种行为的考核，从而确保战略性目标的有效完成。

（2）企业绩效管理的目的

企业绩效管理的根本目的是推动组织战略的有效进行，最终目标是整体实现组织绩效考核。绩效管理是一个系统工程，像一个篮子可以装很多东西，但是关键绩效考核指标分解是核心的核心，这个线条就是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作。通过绩效测评，还可以疏通员工职业发展渠道。奖勤罚懒、优胜劣汰、团结协作，都是和谐企业文化的关键要素，而绩效管理的长期推进，恰恰能实现这些愿景。

平衡計分卡概述

（1）平衡计分卡的基本理论

平衡计分卡（Balance Scorecard，BSC）是由美国学者罗伯特·S·卡普兰（Robert S.Kaplan）和大卫·P·诺顿（DavidPNorton）提出的一套结合财务与非财务指标的绩效评价体系，用于企业经营业绩的衡量与评价，是一个战略管理和战略绩效管理工具，包含五项平衡：

1.财务指标和非财务指标的平衡

企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系绕性和全面性。

2.企业的长期目标和短期目标的平衡

平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

3.结果性指标与动因性指标之间的平衡

平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

4.企业组织内部群体与外部群体的平衡

股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体。在有效执行战略的过程中，平衡计分卡可以发挥平衡这些群体间利益的重要性。

5.领先指标与滞后指标之间的平衡

财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度的情况，而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

（2）平衡计分卡的主要内容

1.财务角度：我们应该为股东做些什么？

任何一家盈利性公司重点关注的都是财务角度的指标，因为这可以直接体现股东的利益，综合反映企业的业绩。财务角度的指标一直被广泛应用来考核和评价一个企业的业绩。平衡计分卡中的财务角度的绩效指标包括盈利指标（净资产收益率、总资产报酬率、资本保值增值率、销售利润率、成本费用利润率等）资产营运指标（总资产周转率、流动资产周转率或存货周转率、应收账款周转率、不良资产比率等）偿债能力指标（资产负债率、流动比率、速动比率、现金流动负债比率等）增长能力指标（销售增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产更新率等）。

2.客户角度：我们应该为客户提供什么？

客户是决定一个企业利润来源和经营绩效的最基本的要素。市场竞争愈演愈烈，客户的需求也愈来愈多样化，企业的经营管理理念也因此发生改变，逐步走向全方位满足客户需求的经营管理之路。平衡计分卡在客户角度的测评指标主要包括市场份额、客户保持率、客户获得率、客户满意度、客户获利率。

3.内部经营角度：我们如何才能满足客户和股东？

企业股东价值的实现来源于企业内部经营价值链创造的价值，客户的满意度取决于几个关键的企业内部经营流程，平衡计分卡提出三个内部经营角度的指标：创新、经营和售后服务。创新方面包括：新产品所占比例、专利产品比例、开发新产品的周期、科研成果转换能力等；经营方面包括：产品的生产时间、经营周转的时间、产品和服务的质量、库存的控制、订单的完成率等；售后服务方面的指标主要有：顾客投诉响应时间、产品维修天数、上门服务速度、售后服务一次成功率、客户付款时间等。

4.学习与成长角度：我们如何维持变革和改进的能力？

学习和成长层面为其他三个维度提供了基础框架，是达到企业愿景的驱动因素。它包括三个主要范畴：员工能力、信息系统能力、激励、授权与协助。员工能力又分为员工满意度、员工保持率、员工生产率、员工接受培训的次数；信息系统能力的衡量主要包括软硬件系统的投入成本、拥有PC的员工比例、软硬件系统更新周期等；激励、授权和协助层面主要通过企业对员工意见的采纳程度、是否有明确的奖惩制度等来衡量。

平衡计分卡的不足之处

（1）平衡计分卡不能有效在企业中运用

很多企业管理基层和员工缺乏对平衡计分卡的认识，从而对它抱有偏见，造成了平衡计分卡不能有效在企业中运用。他们认为平衡计分卡仅仅是为人力资源的事，与自己无关，公司内部充满了对平衡计分卡的理想情结。这与国外实施平衡计分卡的企业是截然相反的两种现象，这也是由于平衡计分卡在员工中宣传力度不够，传插不够广泛，使得已经使用平衡计分卡的企业仍然无法克服在绩效评估过程中员工的不满情绪，无法改变管理层以控制为核心的管理理念。

（2）指标数量过多，指标体系建立较困难

创建有效的指标体系有一定的难度。不同企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。每个企业在运用时都要结合实际情况建立平衡计分卡指标体系。而这些指标的有效创建需要长期的探索和总结。如关于客户满意度及客户保持方面的指标，是很不容易收集的，这需要企业的长期积累。财务指标创立是比较容易的，其他三个方面的指标就需要结合企业的战略及运营的主要业务、外部环境。

平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kaplan的说法，合适的指标数目是20-25个。如果对每个指标都进行测评的话，企业就会有多种不同目标，同时需要去实现。一旦这些指标之间不呈正相关，管理者往往就会失去行为准则而茫然无措。而如果有的指标不被测评，那它可能就根本起不到引导员工行为的作用。

（3）平衡计分卡体系实施成本大

平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、创新与学习四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要企业全体员工参与，使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要为此耗费很多资源，付出较大代价。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，还需要几个月去调整结构，使其规则化。总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。

（4）平衡计分卡指标体系侧重于形式

由于平衡计分卡体系在国内企业运用并不广泛，在缺乏实际经验的前提下，管理者往往追求指标体系的数量，认为越多越好，各部门之间甚至还出现了相互比拼，而考核结果却往往仅作为人力资源部门进行年终业绩考核的评估标准。平衡计分卡指标体系侧重于形式，没有将企业的战略与业绩联系在一起，最终偏离企业的战略目标。

平衡计分卡的改进措施

（1）明确战略并将其细分

只要找对路，就不怕路远。企业应该明确企业的使命和战略，只有明确了终极目标，才能保证日常管理围绕这个中心。因此，企业必须先确立自己的经营目标并对战略有清晰的认识。而且，组织的战略目标还要能层层分解，并能与组织内部的部门、团队、个人的目标取得一致。因为平衡计分卡是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的，所以在实施过程中，要求将战略逐层分解，转化成一系列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中作必要的调整与修正。

（2）加强对平衡计分卡的认识和支持

企业的管理者和员工一定要看到平衡计分卡未来能够带来的效益，坚定实行的决心并给予支持，只有这样才能保证克服平衡计分卡应用时的阻力，为在将来给企业带来无法比拟的管理效应做好铺垫。只有提高管理层和所有员工对平衡计分卡的认识，他们才能真正理解平衡计分卡的优点，实施条件以及能够达到的效果。

只有让正确的人留在船上，才能保证船驶向正确的方向。平衡计分卡体现的是对员工绩效的管理，需要通过员工来实施。员工的素质水平会影响平衡计分卡的设计与实施的效果。因此，组织内各个岗位的员工都要胜任各自的工作，具备战略所要求的核心能力。并且，员工必须对企业产生连续性的情感承诺，即在情感上认同企业的价值观和使命，愿意为长期留在企业并做出贡献。这样，员工才能在績效的行为、态度和结果上全面支持平衡计分卡的实施。

（3）明确指标体系的因果关系

因果关系的分析是平衡计分卡系统的开发基础。要成功实施平衡计分卡，必须深入分析企业对战略因果关系的假设。平衡计分卡的实施过程是一个因果驱动的过程。有正确的驱动因素，才会产生正确的结果指标。否则，四个相互孤立的指标架构只会带来混乱。这就要求企业认真审视战略地图，以使其能正确表达企业战略与实现战略的重要因素之间的假设关系，同时正确揭示结果指标和绩效驱动指标之间的因果关系。

（4）强化企业管理基础，提高管理水平

平衡计分卡的使用要求企业有不断创新的管理理论，严格、规范、科学的管理实践基础，高效的成本管理水平。只有合格的管理人员才能在企业中有效实施平衡计分卡管理，才能充分发挥平衡计分卡在管理当中的有效作用，从而达到预期的管理效率。

平衡计分卡战略绩效管理系统是企业人力资源管理系统的一部分，而人力资源管理系统又是企业经营管理系统的组成部分，平衡计分卡的实施必须同时包括这两者。因此，企业的人力资源管理应具人性化，管理过程要规范化、公开化，使得企业战略的各层次都能有效地交流与实施，最后达到预期的目标。并且，企业要有高效的信息系统，以便对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据加以收集、分析与传达，使信息准确、可靠、及时、快捷。

总结

值得肯定的是，平衡计分卡克服了传统财务指标的局限，从财务、客户、流程、学习和成长四个维度，通过构建战略地图进行战略的描述与衡量，从而管理战略。然而，平衡计分卡还只是一个框架，并不是已成熟的、普遍适用的管理模式，更不可能代替企业自身的管理方法。同时，它也处在不断变化完善的过程中，在某种层面上来说，它能给企业提供的是一种思路。

客观来看，平衡计分卡的有效采用受到内外部多种因素的影响和制约，包括企业所处的产业环境、体制环境，企业自身的信息化程度，企业内部的实际管理模式，员工的参与程度以及企业领导者的管理思路等，企业在采用之前要充分考虑自身的实际情况，权衡利弊。