我国高校绩效管理问题

马晓征

20世纪90年代，绩效管理的浪潮开始在西方各国企业中掀起，诸多管理者将其应用于企业管理当中，这种管理方式可以用科学系统的标准来评判企业员工的工作方式、能力以及成效，推动员工达到工作目标，获得优秀工作成果。在现在社会市场中，由于经济体制的不断变革更新，计划生育导致的应届学生人数的减少，高校之间的竞争日趋激烈，竞争的指标不仅包括在校学生人数，还包括学校的各项软硬件设施，比如师资队伍的建设完善，教室多媒体、教学做一体化的设备支持，实训室及实训课程的发展建立，校内外实训基地的合作筹备等等因素都影响着高校的可持续发展，而这些项目的建设，大部分都依赖于政府财政进行拨款，政府对于拨款金额的使用效果评价的需求是高校绩效审计飞速发展的一个原因，结合高效管理机制的特点，健全绩效管理，有利于高效推行发展战略，实现战略发展目标。

我国高校的绩效管理存在着诸多问题，如注重绩效考核，忽视绩效管理作用；过分强调科研数量，轻视教学；绩效管理目标不明确，绩效考核机制不完善；评价者和教职工之间缺乏沟通和反馈；缺乏绩效考核与薪酬分配相统一激励机制；缺乏对管理者的约束机制等等，针对这些问题，笔者认为应从以下几个方面进行改进。

一、转变管理观念，构建先进的绩效文化

错误的认为绩效考核就是绩效管理，过于强调结果、惩罚，忽视管理、发展，以偏概全。准确的说这与未形成可匹配于绩效管理的人本文化、组织文化有关。构建先进的绩效文化关键在于转变落后的观念，强调以人为本，重视管理、发展，加大宣传力度。

发展性绩效管理强调被考评者、考核者间的双向交通、相互信任，其根本目的在于提升教职工的专业素养，整个评价过程始终萦绕着和谐的氛围。学校领导应审时度势，重视教职工的个人价值、未来发展、学校的长期发展目标，合理制定评价计划，提升教职工的认可度，促使学校、教师共同为了同一发展大计而努力。充分尊重教师的主体性地位，在评价工作中，应注重施行人性化管理，给予教师充分自主权，强化其主体性地位，促进他们主动参与、评价，这是充分发挥绩效管理作用的前提条件，这有利于教师自我发展。

二、合理定位，明确绩效管理的目标

教职工准确定位个人行为关键在于合理定位地方高校。地方高校应结合绩效管理的需要，合理定位，明确发展目标，并以正确的渠道传递给所有教职工工作者。帮助他们找准位置，明确在学校发展中，自身的定位。如若不能准确定位，管理者与教职工所有努力都将白费。在遵循自我特色，合理定位的基础上，地方高校还应合理设定战略目标。地方高校合理制定发展战略，有利于确定绩效目标、计划，并以此为依据按照科学的逻辑顺序，即高校战略、目标；部门、个人目标展开，层层分解，横向联结，健全绩效目标体系。

结合实际，准确设定培养目标。地方高校在设定培养目标时就要遵循因校制宜这一基本原则，结合自身实际特点，抑短扬长，有机结合地域优势以及人才需求“位差”等各方面因素，充分考量随着时代的发展，对人才的要求。

三、法制道德人文相结合，搭建绩效管理的平台

通常可从微观、宏观两个界面界定地方高校制度。诸如高校办学体制、投资、管理体制等高等教育系统，均属于宏观制度；微观制度，高校内部自我施行的运行机制、组织机构，比如分层组织结构、内部权力体系等等。地方高校制度主要可分为内、外制度。所谓外部制度，即以社会角度、政府等角度约束高校，其常见的主要有社会参与制度、政府管理制度。内部制度，顾名思义即高校内部自我工作制度、管理制度，比如人事制度等等。笔者认为学校内部制度是地方高校管理的重点，具体包括合理设定计划、决策、设置机构、监督、领导、资金管理、设备管理、人才培养、社会服务等方面。

以德治校、依法治校是地方高校可持续发展的前提条件。高校在发展中应积极营造和谐、稳定的人际氛围。地方高校管理者应坚持法制原则，主动与教师沟通与绩效目标、工作任务、改进计划、考核标准有关的问题，营造一个向上、开放的组织氛围，强化学校凝聚力。升华彼此间的感情，注重交流，畅通沟通渠道，而非一味的、居高临下的下死命令。应积极与广大教职工沟通，避免由于沟通不到位，使其产生逆反心理。此外，管理者日常还应多体恤、关心教职工的生活、工作情况，协调彼此关系，朝着共同的目标而努力。

四、多元科学考核，促进绩效管理的全面发展

特殊的人文文化，使得国人社会习惯中“沾染”注重人情世故、情谊的“恶俗”。受此情况下一些人不怀好意，专“谋人”，而不“谋事”，秉承宁当老好人，不得罪人的原则处事，躲着麻烦、矛盾事走，此种社会风气下，一些工作业绩平平，甚至经常出错的人，由于平时很少得罪人，充当老好人，而被评为“先进”，而一些大胆创新，敢于谏言，奉献自我、坚持原则的人反而成为不受欢迎，绩效评价低。基于此，笔者认为有必要健全考核规则、严化考核标准，形成全方位、多形式、多主体的考核机制，强调考核的客观性、公平性。

在制定绩效考核指标时，除了评估教职工的业绩水平外，还应积极为每一位教职工制造发展机会，空间。结合高校各岗位特点，合理制定考核指标体系，准确确定权重系数，结合各岗位，工作特点，设定考核标准。比如不可以同一标准考核教师、管理人员。就地方高校绩效管理的发展来看，局限性的考核度，定量化的考核标准均存在不足之处。针对地方高校的特点，本着全面、综合测评的基本原则，应合理结合如何如下四个维度，展开考核：其一教学；其二育人；其三科研；其四服务，有机结合定量与定性考核。构建多元化的评估、考核体系，最大限度的发挥所有教师的能力，帮助他们实现自我发展。

五、借鉴国外经验，改革绩效管理机制

第一，实行公开招聘。面向全国或者国外招聘，通过科学的甄选，从而获取优秀的人力资源。杜绝近亲繁殖，尽量减少本校毕业生留校任教，从而实现学术交流，不断提升学校整体实力。第二，试行非升即走制度。这种制度对于中青年 教师来说是一把“雙刃剑”，既可以很好地奖励绩优教师的价值实现，同时又可以对全体教师起到牵引和反向激励的作用。第三，完善绩效考核制度。这是大学整个绩效管理的核心，也是学校制定教师晋升、奖励政策的依据。教师工作的优劣区分完全依赖于对其工作的考核。因此，制定科学合理的考核指标和方法对于加强教师管理，充分调动教师的积极性，形成激励竞争机制具有十分重要的意义。第五，实行全面质量管理。将企业界流行的全面质量管理的理念引入大学，通过建立规范的管理流程和管理制度，从而提高大学的整体绩效水平。 （作者单位为天津工业职业学院）