基于平衡计分卡的三甲医院绩效评价研究

一、引言

2016年4月21日，国务院颁发了《深化医药卫生体制改革2016年重点任务通知》，文件要求政府落实责任，三甲医院要撤除药品奖金规定，落实三甲医院人事管理、内部分配以及自主经营管理，文件还要求试点城市必须建立健全三甲医院综合绩效评价体系，引入第三方来实施绩效评价保证公平。目前，我国三甲医院的绩效管理大都是依据本年度医院的财务状况以及本年预算来评价年度绩效水平，再按照适当的比例分配到各个部门（职能科室），再由科室分配给个人，而且绩效管理仅仅限于财务方面。由此导致医院片面追求财务绩效，进而忽略其它非财务指标的重要性。为改善原有绩效评价模式，近些年我国部分三甲医院已逐步引入平衡计分卡来进行绩效评价，以此来增强绩效评价的科学性和合理性。

国外早在1994年就出现了医学评分卡的第一篇学术论文，美国医疗机构从1996年开始采用上述方法进行战略管理，第一次成功实践在公爵儿童医院，从1996年到2000年，医院的盈利能力得到了稳步增长。从美国OPYX方案、英国NHS绩效评价框架、荷兰绩效评价指标项目、WHO欧洲医院绩效评价项目都可看出各国对医院绩效评价十分重视。在我国，平衡计分卡在医疗机构实践开始时间相对较晚，2000年我国有了第一篇关于平衡计分卡在医疗领域应用的文章后，这一领域才有了更多的研究。唐跃红等学者建立了较为适用而科学的公立医院平衡计分卡绩效评价指标体系；翟书友，吴健二位学者提出了院方层面、科室层面、员工层面等三级层面建立指标体系；深圳、广州的某些医院在2006年也开始引入平衡计分卡进行绩效管理。

平衡计分卡体现目标医院的战略愿景，强调各指标间的因果联动关系，把教育因素，保健因素，科研因素有机结合，并置于医院的整个管理体系内，进一步完善组织的绩效考核制度，促进员工的成长，提高员工工作生活的积极性。本文在传统平衡计分卡四维评价体系的基础上，结合三甲医院公益性和社会效益的经营理念，引入社会责任维度，实现基于平衡计分卡的三甲医院运营评价体系重构，使医院战略目标和部门工作行为有机结合，并结合实例给出绩效评价结果与结论。

二、绩效评价指标体系设计

本文从三甲医院的总体战略目标出发，综合整理国内外对于三甲综合医院绩效评价所运用的评价指标，结合医院独特的经营目标，如人文关怀、社会责任等，确定财务、顾客、内部流程、学习与成长和社会责任5个二级维度及31个三级指标，通过调查问卷、专家咨询等方法进行归纳整理，得到如下指标体系。

表1 三甲医院绩效评价指标体系

三、绩效评价分析

（一）权重确定

权重确定时邀请了某三甲医院中的一位心脏外科的副教授级别医师、两位相关专业博士以及部分硕士，共同参与制作调查问卷，并邀请相关的专业人士做出打分和比较，在层次分析法（AHP）的软件中输入不同层次不同指标的比较值，并通过一致性检验，得出各个指标的权重值具体如下：

表2 某三甲医院绩效评价指标权重

（二）指标分析

把三甲医院的31个指标层分成两个部分：定量指标和定性指标。定量指标是能收集到数据或者是根据整个行业参考值确定的指标，定性指标则主要对三甲医院对应的各项非定量指标的表现进行阐述，据其表现给出客观科学的分数。与绩效评价结果呈正相关的指标有固定资产总额、流动比率、资产报酬率、业务收支结余率，其实际值比目标值越高越好；与绩效评价结果呈负相关的指标有预算支出执行率、药品收入占医疗收入比重、门诊患者增长率、住院患者增长率、专家日均担负诊疗人次、门诊患者次均医疗费用中药品占比、住院患者人均医疗费用中药品占比、心脏外科手术成功率、床位使用率、病床周转次数、出院者平均住院日、住院病死率、入院与出院诊断符合率、急危重症抢救成功率、院内感染率、卫生人员“三基”评价合格率、每年国家级新科研项目数量、人均发表论文篇数，其实际值比目标值越低越好。正方向指标量化值＝实际值／目标值×100%；负方向指标量化值＝目标值／实际值×100%；单项指标总得分＝单项指标权重×单项指标量化值；维度总得分＝Σ单项指标综合得分，总得分＝Σ（维度综合得分×维度权重）

1.定量指标分析

在定量指标分析中，本文通过对样本医院指标数值与行业标准参考值进行对比，最终得出量化值。需要说明的是，我们所采用的样本数据，是基于医院2014年至2016年的运营报表、满意度评分表、医疗质量报告、财务报表、护理质量报告等资料，定量指标量化值与指标得分结果如下表所示。

表3 定量指标量化值与指标得分结果表

2.定性指标分析

在定性指标分析中，主要相关指标所对应的样本医院的具体表现，对定性指标进行打分。本文对评分设置了如下标度，如表4。

如果组织的表现在业内（本文指三甲类综合医院）属于优秀，则评分大于90分，有突出表现可以根据具体情况进行1-5分的增加，如果组织表现存在一定问题，较大问题减1-5分。据此对各项定性指标分数进行判断，得出定性指标得分结果表。

表4 定性指标评分表

表5 定性指标得分结果表

3.综合评分结果

如果组织的表现在业内（指三甲类综合医院）属于优秀，则评分大于90分，有突出表现可以根据具体情况进行1-5分的增加，如果组织表现存在一定问题，较大问题减1-5分，据此对各项定性指标分数进行判断，得出定性指标的得分情况，综合打分表如下：

表6 综合打分表

V=34.6+12.3+24.4+11.3+10.4=93（分），可以看出V≥90，说明样本医院绩效整体表现较好，但还有进一步提升的空间，下面从五个维度进行具体分析。

第一，财务维度得分91分。近几年来，医院科研技术水平得到全面均衡发展，接到许多国家重点研发计划、863计划等项目，教育部重点实验室、国家临床医学研究中心等许多科研大平台相继AZ医院落实。正是由于不断引进先进的科学仪器和不断提高的科研水平，AZ医院的财务维度中的各项指标才会保持一个不错的水平。例如：AZ医院的资产报酬率，由于先进仪器的不断引进，导致吸引更多的患者，特别是情况不太乐观的患者前来就医，对于AZ医院的长远发展带来较好机遇。但是，药品收入占医疗收入比重，AZ医院比行业平均水平高了7%，2016年国务院出台了新的《医疗体制改革2016通知》，明确指出要取消药品加成，通过各种措施等降低药品、器械、耗材等费用。收入比重过高也导致药品收入占医疗收入比重、住院患者人均医疗费用等指标得分偏低，应引起AZ医院的重视。

第二，顾客维度得分87分。这个维度成为AZ医院做的相对一般的维度，不难发现，门诊患者次均医疗费用中药品占比，住院患者人均医疗费用中药品占比这两个指标相对于全行业平均水平高了一些。AZ医院的核心科室之一心脏外科所用的大部分药品，比如免疫球蛋白等西药，大部分依赖进口（美国、德国），所以药品的占比在医疗费用中会比较高，再加上三甲类综合医院取消药品加成的改革还未全面铺开，都是造成得分偏低的原因。近年来，AZ医院在顾客维度这方面，已经开始着手改善。一方面在有序方便就医、网上挂专家号、专业精细服务、质量安全提升等方面开展了多项改善服务质量的举措，改善患者就医体验。如急诊胸痛中心为急性心梗、主动脉夹层、肺栓塞等急危重症患者开通好了救治绿色通道等；另一方面把药师资源整合在一起，门诊用药咨询中心还可以提供专业的咨询服务和分发宣教指导手册，帮助患者精准就医。

第三，内部流程维度得分99分。在这个维度中，AZ医院绩效评估结果好，尤其是采用的心脏外科手术成功率，作为医院的主打科室，得分高于全行业平均水平。

第四，学习与成长维度得分92分。为了加强医院之间、学科之间交流与协作，提升整体救治水平，AZ医院CCU从2012年5月起创办了心脏危重症交流平台，每个季度都会组织一次学术交流活动。但是医院参加各类培训员工的数量，得分较低。今后，医院应该组织大规模的培训课程，加强中外交流，促进员工学习。

第五，社会责任维度得分88分。作为一个非营利组织，社会责任是必须考虑的维度，AZ医院在这方面也做出较多努力。例如：举办多次大型健康教育讲座，制定了早晨至少一位副主任医师和至少二位主治医师以及不少于三位见习医生查床的制度。在计算机软件等专业技术方面，医院先后开发了遗传技术、机器人微创手术、监测分析系统等高精尖科研项目，并且医院还建立了虚拟的手术数据采集信息平台，用信息化技术代替了传统技术。唯一需要加强的是参与突发公共卫生事件医护人员人次层面，增加医院出动医护人次数量，积极参与突发公共卫生事件。

四、结论

平衡计分卡应用于医院建立绩效评价体系，是一项非常复杂的工程，涉及到内外部各方利益。在平衡计分卡应用时，必须保持发展动态的态度、根据医院在不同时期的战略目标衡量设置合理的指标和权重。在实际操作过程中需要反复的推敲、调整和完善。在实践中，我们需要进行不断的改进和完善，把平衡计分卡与其他的绩效评价工具灵活结合，最终通过全面的绩效管理体系来促进医院管理的系统化、专业化和科学化，维护社会公益性，实现医院的可持续性发展。