采油作业区安全闭环管理的运用与实践

徐爱军 李新鹏 赵峰

前言：

安全生产是维系企业生产安全的基础，安全生产一直是我国经济发展中所面临的一个严峻的问题，在石油企业里也是如此。当前，安全是天字号工程，安全生产和环保工作受到广泛关注，安全管理工作做不好，势必会给企业造成重大损失。

采油作业区结合安全管理中存在的难点和问题，探索安全管理的科学方法，在实践中形成了安全管理闭环管理，安全生产和环保工作保持了良好态势，促进了作业区平稳运行。

一、实施背景

1、对标管理活动的不断深入

当前，采油采油行业深入开展对标管理活动，通过树立标杆，与先进标杆对标，查找和分析自身存在差距与不足，制定整改措施，挖掘潜力，向先进管理水平看齐，寻求一条提升作业区整体管理水平，持续推进老油田稳产建设，实现良性循环的管理方法。

2、老油田稳产和作业区产建的增加

近年来，作业区老油田稳产困难重重，存在老油田剩余储量开采难度大、开发矛盾多、措施选井困难、外部环境复杂等诸多难题

3、安全环保压力增大

随着国家新“两法”的颁布实施，企业主体责任更加明确，国家和地方政府对安全环保的要求愈发严苛，一旦发生事故后果将不可挽回，安全环保压力的不断提升，对作业区精细化管理提出了新的要求。

二、主要内容和做法

安全闭环管理法，是指全面节点管理、全面现场监督、全面风险管控、全面对标检查、全面业绩考核，五环相扣，有机集成、创新、融合、导通，形成一种高度集成化、信息化、全面化的管理过程和系统性的方法，是全面提升作业区效率、效益、综合管理水平的一种五维立体管理方法。

1、全面节点管理

作业区将整体工作系统化、系统工作节点化、节点工作目标化，做为推进管理升级、实现管理增效的有效手段，对全区管理系统进行调整优化，科学设置系统节点，横向上细分为采油、注水、油藏、作业、成本、现场、文化等7个系统，纵向上将工作重点、管理难点和效益增长点设置为多级节点，使每个节点成为管理的目标点、岗位的责任点和业绩的考核点。

以成本控制为例，按采油工艺流程，采油成本可分为：原油生产、日常维护、生产保障三个方面。按照经济性质，采油作业区成本主要包括以下七个大的方面：外购材料费、电费、井下作业费、特车使用费、设备维修费、自主管理费、外协费用。下图为采油作业区每一工艺流程所对应的成本。

以井下作业为例，在井下作业费控制上，将作业节点细分为日常生产管理和作业成本管理两个一级节点。然后根据修井作业的四大基本工艺流程进行作业链细分，确定各工艺流程下的具体作业类型及成本动因，并运用节点确定方法，寻找各个层次的节点系统，形成了井下作业成本节点体系的第二级节点库。

通过对日常采油管理过程中影响躺井的关键环节，设定参数优化、地面管理两个关键节点，促使各层级采油管理单位有效控制躺井。作业成本管理分为措施费用和维护费用两个成本节点。通过施工方案优化、施工监控、变更确认等节点操作和考核，减少作业无效工序、提高作业工序有效率，节约作业劳务费。

2、全面现场监督

作业区各生产单位严格落实作业现场“到点”监督管控，分层、分级落实作业现场安全“到点”监督任务，按照“可控、能控、在控”的要求，从各个环节入手，进一步落实安全责任，精益管理，健全安全网络，夯实安全基础，着力提升安全质量，加强了作业指导书的执行力度，严格按照要求进行工作，从多方面保障人员和设备安全。

3、全面风险管控

作业区使用一般作业场所风险评价法（LEC法）对风险系统发生危险的可能性及后果严重程度进行了综合评价，对各类场所、设备设施和作业活动进行风险评估和识别，制定防范措施，防范风险发生。

作业危险性是三个因素的乘积，这三个因素为：

（a）发生事故或危险事件的可能性，用符号L表示。

（b）人出现在危险环境中的时间，用符号E表示。

（c）发生事故后可能产生的结果，用符号C表示。

某项作业的某一项风险可表示为：作业风险=L×E×C

三种情况各选一值相乘即L×E×C就得出某项风险的等级。根据经验，在20以下被认为是低风险，可忽略；分数为70-159，有一定风险，要引起重视；分数为160-320，高度风险，必须采取措施降低风险；320分以上，非常高风险，需立即采取措施，降低风险。

4、全面对标检查

下发了《作业区关于进一步完善基础工作检查考核办法的通知》将基层自查自改、机关组室专项检查与作业区月度对标检查相结合，进一步强化责任，细化考核，现场对标打分，基层干部现场确认签字，并当场下发问题整改通知单，检查结束后评选出一类和三类队（站）、班组、井场，并加大奖惩力度，有效推动了对标管理工作高效、有序推进。

5、全面绩效考核

作业区将月度基础工作检查、产量完成、经营成本、安全环保等工作纳入到月度考核之中，业绩考核工作从作业区、中心站、班组垂直考核到每一名员工，建立了有效的奖惩体系，实现对标有结果，评比有排名，奖惩有兑现，有效推动了以原油生产为中心的各项工作良好开展。

第一制定和签订业绩考核书。对标管理实施后，作业区按照“三步”走的思路进行树标，根据管理层次和管理方式的不同，管理人员、技术人员业绩合同关键业绩指标分为三类：第一类为通用效益类关键业绩指标；第二类为营运类关键业绩指标；第三类为控制类关键业绩指标。操作人员绩效合同由工作业绩、操作水平和工作表现三个方面构成。

第二指标体系的设置。在业绩指标的设定上，作业区以岗位职责为基础，以QHSE为依据，重点考核了产量、成本指标，在考核指标的数据采集上，对连续性指标（产量、成本、输差）采取累计考核的方式，对结果性指标（含水率、配注合格率）采取月度考核。月度对标检查的最终分值按照权重的40%，计入月度绩效分值，作为月度奖金分配的重要依据。

三、实施效果及认识

1、实现了管理方式的再优化、再提升做到所有工作明职责、控流程、重结果，实现全面、全员、全过程、全覆盖、全考核，使全区干部员工无论是在管理工作中，还是在操作工作中，都学有标杆，行有标准，同时从细节入手，着眼工作的难点、焦点、重点，不断寻找切合作业区管理的方法，优化工作模式，跟踪工作过程，重视工作质量，有效提高了作业区整体管理水平。

2、實现了作业区安全管理水平的再强化、再提升全过程的现场监督和风险管控提高了员工应急能力和风险防范意识，现场作业监督力度增强，安全环保过程管控能力进一步增强，人的不安全行为减少，将事故发生可能性降至最低，夯实了安全基础，提升了作业区安全管理水平。

3、实现了产量和效益意识的再深化、再提升完善的成本节点控制，覆盖了成本效益的全过程，形成了纵向垂直和横向协作配合的成本管理网络，员工的成本意识不断增强。同时，生产管理的逐步精细化和系统化，各项工作的深度融合，使作业区稳产更有保障。

（作者单位：长庆油田第四采油厂）