优化煤炭企业薪酬管理的探索与研究

文 / 林 艳

人力资源管理是企业管理的核心内容之一，而薪酬管理则是人力资源管理的“内核”，在企业现代化建设中具有十分重要的地位。良好的薪酬体系能够激发员工的工作积极性和主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益。

一、煤炭企业薪酬管理现状

在实践中，传统的煤炭企业薪酬管理由于环境和人为操纵的复杂性和不确定性，存在诸多问题。

1.不能建立科学合理的分配政策，无法形成有效的激励机制

在市场经济体制实施前，计划经济体制制约了薪酬分配的科学合理性，普遍存在“大锅饭”现象。井下一线岗位与二线岗位工资不能合理拉开差距，造成大量一线职工向二线岗位或地面岗位流动，形成激励逆差。二线岗位或地面岗位人员严重超员，工作效率降低，同时导致技能型人才减少，无法及时填补空缺的管理岗位。

2.职工薪酬与企业效益不匹配

煤炭行业的高危特性，使煤炭企业只能招收一些偏远山区和生活条件相对艰苦的人员务工，这些人员大多文化程度偏低，导致职工整体素质不高。近年来，随着科技的进步，时代的变迁，有不少大中专毕业生到煤炭企业就业，但是由于行业形势“大起大落”，导致职工薪酬远不及社会上的其他行业，职工薪酬与企业效益不相匹配，加之作业环境的恶劣，致使人才流失十分严重，产生了新一轮“招工难”的现象。

3.人力资源薪酬管理与组织战略不匹配

随着我国经济、科技不断发展，煤炭开采工艺不断升级改进，对从业人员专业化、技术化水平要求随之提高，煤炭企业专业技术人才匮乏已成为制约行业发展的重要因素。但受固有薪酬管理理念影响，煤炭行业无法有效吸引人才、留住人才，导致组织的战略目标也无法实现。

二、煤炭企业薪酬管理存在的主要问题

1.薪酬制定未建立在岗位分析基础上，不能达到能位匹配

岗位分析是制定薪酬标准的基础，是建立薪酬体系的核心环节，目前大多数煤炭企业在实际管理中往往忽视岗位分析的重要性。主要是对劳动量的鉴定缺少行之有效的区分标准，以及合理的评价指标，导致无法公平地体现各岗位间的工资差距。另外，缺少硬性考核指标或考核指标不细化，使工作业绩与薪酬脱节，考核流于形式。

2.工资总额管控模式落后

目前，大部分国有煤炭企业采用工效挂钩工资核定企业工资总量，对单位职工的工资总额核定仍采用按人核定方式，即按照人数、人均工资水平确定工资总额，没有充分考虑定员、定编、产量、进尺、利润等关键指标。同时，工资总额调控线核定机制较为落后，大多根据下级企业利润增长率确定，若核定的工资基数越高，则企业利润越低，同时在控制手段上也缺乏监督检查管理。

3.员工薪酬上升渠道狭窄

多数煤炭企业薪酬增长机制不完善，使员工薪酬长期无法得到公平合理的增长。一是未建立有效的增长体系，薪酬水平没有与职称晋升、学历提升、技能水平、工龄增加等因素有机结合；二是人为决定成为薪酬水平的重要因素，使薪酬水平对外没有竞争力，对内存在不公平现象，导致企业优秀员工不断流失。

三、改善煤炭企业薪酬管理的主要措施

1.企业领导者要加强对薪酬管理的重视

薪酬管理是企业中的顶层设计，应当与企业战略、目标、愿景紧密结合，领导层要高度重视。企业的薪酬管理者要熟知企业经营战略，建立与战略目标相配套并能随时调整的薪酬政策，并坚持贯彻执行，企业才能健康发展。只有充分发挥薪酬的激励与约束机制，最大程度挖掘员工工作潜力，企业才能不断发展壮大。

2.建立科学先进的薪酬体系

煤炭生产作为特殊高危行业，要想吸引并留住人才，建立科学先进的薪酬管理体系显得至关重要。要以经济效益为中心，按照“效益决定工资水平、业绩决定岗位收入”原则，调整工资结构，理顺分配关系，完善工资预算调控体系，优化激励约束机制，强化“抓大控小、精准管理”理念，引导职工树立起“按劳分配、多劳多得、优绩优酬”的市场观念和“岗位靠竞争、收入靠贡献”的竞争意识，推动企业由内部管理型向市场经营型的转变，确保企业内部利润最大化。

3.用对标管理法提升企业竞争力

薪酬调研是企业薪酬制定的重要内容，也是薪酬体系建立的基础。首先要进行内部薪酬分析，了解企业自身薪酬管理的优势与弊端，其次要调研所在区域煤炭企业的薪酬设计及薪酬水平，寻找差距，补足短板。通过对同行业企业的对标，改进本企业在薪酬管理方面的不足，加强企业的竞争优势，努力使薪酬管理达到行业领先水平。

4.充分释放薪酬激励效能

大多国有煤炭企业受集团公司工资总额的管控，无法突破工资总额的“天花板”，因此，应建立多元的薪酬分配机制，将工资总额进行合理的分类设计，建立激励薪金制，同时将激励与约束机制有效结合，采用“奖勤罚懒”的政策，使优秀员工能切身体会到薪酬的政策倾向性，实现企业与员工共同发展、共享收益。

5.建立以聘用制和专业竞争上岗为核心的用人机制

聘用制要以聘用专业人才为目的，必须在同专业中进行竞争上岗。相关专业、跨专业和非专业人员不得参聘，要聘学专业干专业之人。所谓的“复合型人才”称不上“人才”，属于“样样会”，达不到“样样精”，不属于“专”业人才，必须做到“专”字当头。要进一步实现人尽其才、才尽其用。另外，还应该引入人才退出机制，即不适应企业发展思想僵化的“过去式”人才，必须转岗或者辞退，真正做到能者上，平者让，庸者下，实现优胜劣汰。