科研单位关于构建基于业财融合的全面预算管理体系的思考

万传贵

（中国石油化工集团公司经济技术研究院，北京 100029）

2016年5月30日，习近平总书记在全国科技创新大会上指出：要把科技和经济相结合作为科技体制改革的重点，围绕产业链部署创新链，围绕产业链部署资金链，切实消除科技创新中的“孤岛现象”。习近平科技创新思想，指引着中国科技发展的未来和方向。作为石化企业的科研单位，承载着义不容辞的历史使命。石化企业坚持“石化发展、科技先行”的创新驱动战略，这就要求科研单位大力攻关面向未来、关系企业长远发展的重大关键技术，推动引领性原创成果突破；更加需要注重对可能出现的颠覆性技术的战略研究，未雨绸缪，使公司在未来竞争中占据主动。创新需要投入，需要人力、物力、财力的支撑。为规范有序开展科技创新研究，需要强化对各种人力、物力、财力投入的规范使用与管理，确保投入产出效率，从而确保创新成果落地。因此，笔者认为，科研单位有必要落实以财务管理为中心的企业管理理念，牢牢把握业财一体化趋势，打通创新链与价值链的衔接点，建立以资金链管理为主线的全面预算管理体系，实现财务价值创造。

1 业财融合与全面预算管理的基本含义及特征

1.1 业财融合

业财融合，就是把财务工作与业务工作结合起来，是指在企业资源有限的前提下，财务人员掌握财务目标的同时了解企业的运作状况，帮助企业实现有效的资源配置，财务部门在对业务实施管控的同时，也向业务部门提供服务，财务与业务充分融合，实现主动式的财务管理模式。

业财融合是新时代财务转型的发展方向，其主要特征体现在财务人员的工作不再是业务的事后核算和监督，而是从价值角度对前台业务进行事前预测，计算业务活动的绩效，提前做好资金统筹与税务筹划，并把这些重要信息反馈给具体业务人员，为其行动提供参考和决策支持，通过参与企业全产业链价值管理，推动企业价值创造。

1.2 全面预算管理

全面预算管理是指以企业战略为导向，以资源配置为核心，充分运用现代网络与信息技术，融经营预算、资本预算、财务预算于一体的综合管理系统，它是围绕预算而展开的一系列管理活动和制度安排，从而达到实现企业营运价值目标的过程。

全面预算管理是现代企业管理的一种经营管理工具，在经营管控工作中起指挥棒的作用。全面预算管理核心在于“全面”二字，它具有全员参与、全部资源统筹、全过程管理的主要特征。

2 科研单位的现状

从科研单位财务管理实际情况来看，其财务管理水平远落后于生产经营企业，问题的根源在观念陈旧、制度不健全、信息孤岛、内容单一以及业财“两张皮”等方面。

2.1 观念陈旧

一是科研单位普遍存在重研究、轻管理的现象，尤其是在落实企业管理以财务管理为中心的管理理念方面，观念较为陈旧，认为其财务职责仅是会计记账，与研究业务活动关系不大；二是上级单位对科研单位管理标准、管理要求没有完全做到与生产经营企业一视同仁，财务管理力度薄弱；三是科研单位财务人员自身仍然热衷于会计核算这一亩三分地，财务管理理念、能力与方法远不能适应新时代财务转型的需要。

2.2 制度不健全

一是科研单位内控制度建设起步较晚，内控制度体系不完善，未能有效实现“业务流程化、流程信息化、信息标准化”的管理要求，财务风险识别与财务监督职能未能与内控制度有效衔接；二是全面预算管理、资金管理等重要财务管理制度简单转发执行上级单位的制度，未能与科研单位实际情况相结合，不能为强化财务管理提供必要的制度保证。

2.3 信息孤岛

一是信息系统孤岛，科研单位的项目管理、研究模型、物资采购、会计核算、资产管理、合同管理等各个信息系统独立构建，仅为满足各自研究业务的需要，未实现各系统有机整合，也未能与企业管理主线相结合；二是信息数据孤岛，各种人力、物力、财力等研究投入及形成的研究成果报告等产出数据信息分散，不能满足信息共享与大数据管理的需要，与智能化研究院管理要求相距甚远。

2.4 内容单一

科研单位的财务管理内容单一，预算管理仅局限于资金计划编制，资金管理仅限于资金收支合规性，资产管理仅限于实物资产盘点，税务管理仅限于税款计提缴纳，而财务筹划、财务分析、财务绩效考核与评价、财务风险防控、财务监督、财务决策支持等财务管理职能缺失，不能满足以价值为导向的全员、全资源、全过程的全面预算管理的需要。

2.5 业财“两张皮”

一是业务活动与财务活动“两张皮”，财务活动落后于业务活动，仅对业务活动进行事后核算，未能有效参与到业务活动开展过程中；二是业务人员与财务人员“两张皮”，业务人员不懂财务，不能理解财务规定；财务人员不懂业务，不能提供业务开展所需的财务支持。

3 建立基于业财融合的全面预算管理体系的必要性

3.1 满足公司全面加强以财务管理为中心的企业管理、财务管理以资金管理为核心的体制机制建设的需要

建设一流企业离不开一流财务作支撑。科研单位构建基于业财融合的全面预算管理体系，首先需要改变轻管理的思想，强化企业财务管理，以价值管理为目的导向，构建一条资金链管理为主线的企业管理路线，把资金链作为科研单位创新链与价值链的衔接点，实现业财深度融合，达到对科研单位全员、全资源、全过程的管控，推动创新研究成果落地和创新成果价值体现，这也是为了满足集团公司全面加强以财务管理为中心的企业管理、财务管理以资金管理为核心的体制机制建设的需要。

3.2 满足智能化研究院建设目标的需要

构建基于业财融合的全面预算管理体系，可以打破信息孤岛，建立业务活动与财务活动的沟通桥梁。业务信息系统不仅为满足日常业务活动的开展，还可以为财务提供开工日期、项目进度、人力资源投入、图书资料共享使用、固定资产投入等资源分摊依据，以及为财务提供合同执行、项目成果报告、项目收支绩效评价等财务管理所需的基础信息；财务信息系统不仅是为满足日常会计核算的需要，还可以为业务活动开展提供项目资源投入、成本费用结构、跨部门合作、资金预算、税收筹划、项目绩效评价等财务数据信息，以及为业务提供项目过程合规性、项目风险提示等业务管理所需的基础信息。总之，业务人员可以共享财务数据，财务人员可以共享业务数据，业财实现深度融合，横向到边、纵向到底，达到科研项目业务活动的全过程、全环节闭环管理与财务活动的全过程、全环节闭环管理完整结合，满足智能化研究院建设管理的需要。

3.3 满足新时代财务转型的需要

构建基于业财融合的全面预算管理体系，财务活动融入所有业务活动之中，财务活动由幕后变为幕前，从事后记录变为事前决策支撑、事中监督控制、事后评价分析相结合，财务思维方式由被动服务变为主动服务。通过业财深度融合，财务成为业务的伙伴，一方面可以有效利用财务数据，结合业务深入挖掘数据背后所反映的经营问题；另一方面为企业的各项决策和内部经营管理活动提供专业的财务决策支撑。财务部门真正担当起企业管理“行家里手”的职责，担当起“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为核心”的职能，财务人员通过履职尽责、勇于担当、提升能力，主动作为，切实发挥好财务的支撑、引导、服务、监督、创新作用，满足新时代财务转型的需要。

4 构建基于业财融合的全面预算管理体系的思考

构建基于业财融合的全面预算管理体系是一项自上而下的系统性、全面性、长期性、复杂性、艰巨性的工作，不可能一蹴而就，必须持之以恒。总的来说，基于业财融合的全面预算管理体系，需要从组织领导、制度保障、信息支撑、流程再造、资金主线以及业财融合等方面进行构建。

4.1 加强组织领导，做好顶层设计

科研单位构建基于业财融合的全面预算管理体系，必须做好顶层设计，树立全单位、全部门、全员参与的系统性、协调性的工作机制。要强化对该项工作的组织领导，成立以单位主要负责人为组长的全面预算管理领导小组（或预算管理委员会），将发展战略纳入全面预算管理目标导向，将所有人力、物力、财力等资源全部纳入预算管理范畴，形成涵盖经营预算、资本预算、财务预算于一体的全面预算管理体系；明确预算管理领导小组（或预算管理委员会）工作职责，全权负责全面预算管理统筹协调，负责预算工作方案审定，预算编制结果的审核，预算执行、修订、监督、考核等全过程管理；明确预算管理领导小组成员工作职责，小组成员由单位财务、业务、法律、审计、监察、行政服务等多个职能部门负责人组成，各部门业务骨干纳入全面预算管理工作小组，以充分调动各职能部门的资源，共同做好预算方案起草、预算计划编制、预算执行结果分析等基础工作。明确全面预算执行过程全员参与，全面预算执行情况监督考核评价与全员绩效挂钩。

4.2 完善制度建设，做好行动保障

强化管理，制度先行。构建基于业财融合的全面预算管理体系，首先要从建立健全各项管理制度出发，明确管理行为准则，做好各项工作行动保障。要建立全面预算管理制度，做好纲领性统筹，明确各部门职责，建立管理工作规范；要修订、完善企业内控制度，将风险点嵌入在内控控制点中，将控制点嵌入在业务流程中，强化风险管控意识；要制定资金、资产、投资、采购、成本分摊等专项管理规章制度，夯实预算管理基础；要建立良好的业财沟通机制，实现业务活动与财务活动始终同轨运行、同频共振；要建立完善以财务绩效为中心的全员绩效考评制度，将全面预算考核纳入全员绩效考核范围，实现预算全环节闭环管理。

4.3 消除信息孤岛，建立信息支撑

构建基于业财融合的全面预算管理体系，必须实现财务与业务的信息共享。在信息化高速发展的今天，要实现信息资源共享，首先要消除信息系统孤岛，建立业财深度融合的信息化支撑体系。要统筹考虑科研单位整体信息化发展建设方向，将信息化建设与单位发展战略、发展目标以及单位的资源环境统筹考虑。要构建类似ERP系统的信息化管理主系统，将生产经营、物资采购、成本支出、投资管理、合同管理、会计核算、预算管理等业务流程通过信息系统集成，实现业务活动与财务活动的有机整合。具体到科研单位，就是要把项目管理、研究模型、物资采购、合同、图书资源管理、资产管理、会计核算等各种业务管理信息系统，均与主系统高度集成，成为主信息系统的数据来源库，一个研究项目从接受委托、立项、签订合同、建立项目号、人力资源配备、物质资源消耗、成本费用支出、项目完工进度、项目发票开具、合同款项入账、合同收入确认、成本费用分摊、项目绩效评价分析等各个环节，均能在该主系统中按预定规则设立、按预设流程流转、按预定权限查询，实现信息共享，达到信息来源标准统一、信息归集入口唯一，从而减少人为干预过程、减少重复劳动，实现业务流程化、流程信息化，信息标准化的管理要求，提高工作效率。

4.4 优化业务流程，夯实工作基础

构建基于业财融合的全面预算管理体系，必须进行业务流程再造，按照高效、规范、有序的原则，将业务流程与工作职责相结合，将业务流程与规章制度相结合，将业务流程与信息系统相结合，夯实基础。优化项目研究流程，形成标准化、规范化研究程序，确保项目有序开展；优化资源分配流程，充分调动各部门资源合力，实现资源合理分配；优化财务管理流程，防范财务风险发生，确保业务在轨、规范运行；优化业财沟通流程，构建平等对话机制，减少推诿扯皮现象，提高工作效率；优化绩效考核流程，落实绩效考核指挥棒作用，推动研究成果落地。

4.5 建立资金主线，打通联通瓶颈

构建业财融合的全面预算管理体系，要坚持建立资金链管理主线，将资金链作为联通科研单位创新链与价值链的衔接点，始终贯穿科研项目管理的全过程。要考虑将各项人力、物力、财力投入进行量化，最终体现为资金投入，做好资金投入全面预算；要将研究项目合同收入细化，最终体现为有形的资金产出回报，做好有形的资金产出全面预算；要将研究成果价值化、价值货币化，最终体现为无形的资金产出回报，做好无形的资金产出全面预算。建立资金管理主线，将研究活动投入、产出等各个要素进行量化，并以资金形式予以体现，从而推动创新实现价值，价值体现资金，资金体现成果，从而推动创新价值成果转化。

4.6 打开业财边界，实现深度融合

构建基于业财融合的全面预算管理体系，必须通过财务转型，打开业财边界，实现业财深度融合。财务要融入项目、融入业务，做业务的“全科医生”；财务要精通业务、熟悉业务，做业务的“财务场景师”；财务要跟踪业务、指导业务，做业务的“中枢神经”。要通过财务转型，打开作业边界，项目在哪里，财务就在哪里，切实履行财务服务职责；打开管理边界，风险在哪里，财务就在哪里，切实履行财务监督职责；打开组织边界，机会在哪里，财务就在哪里，切实履行财务引导职责；打开能力边界，专家在哪里，财务就在哪里，切实履行财务支撑职责；打开思想边界，方法在哪里，财务就在哪里，切实履行财务创新职责。具体到科研项目，财务要从项目可研阶段就开始融入业务，寻求项目机会，预测发展前景，发挥财务决策支撑作用；项目立项后，财务要及时按项目号进行分项目核算，做好财务基础支撑；项目开始前，要准确编制项目预算，落实资金收支计划；项目实施中，要及时跟踪项目过程，主动参与项目，转变服务理念；要关注项目风险，落实财务风险监督；分析项目瓶颈，找准问题根结，提供财务专家引导；要了解资源投入，合理摊销成本，跟踪项目进度，规范结转收入，正确评价项目绩效。通过业财深度融合，有效利用大量的财务会计信息，用来总结规律、发现风险、指导业务，实现业务螺旋到财务、财务螺旋到业务的飞跃，从而实现业财互通有无。

5 结语

构建基于业财融合的全面预算管理体系，正是抓住了资金管理这一核心主线，以业财融合为基础，以信息系统为支撑，以全面预算管理为手段，从而为智能化研究院和一流智库建设奠定坚实的基础，以上努力将对科研单位提升管理水平，规范科技创新研究过程，推动研究创新价值成果转化发挥积极的作用。