企业变革需循序渐进

约翰·科特(哈佛商学院终身教授)

通过采取不同的变革，对业务经营模式做出根本性调整，应对新市场环境带来的挑战，是现代企业试图大幅提升自身竞争力的主要方式。

我曾研究过100多家试图通过变革大幅提升自身竞争力的公司，包括福特、通用、英国航空、百时美施贵宝等。这些公司采取的变革方式各不相同，例如全面质量管理、流程再造、精简机构、重组、文化变革等。

从实际效果来看，少数公司的变革非常成功，少数公司一败涂地，大部分公司介于两者之间，但都不太成功。我们从这些案例中可以吸取不少耐人寻味的经验，在未来的激烈竞争中，这些经验或许能为更多企业提供参考。

第一，适度评估变革的紧迫感。

大多数变革都始于个人或群体通过审视公司所发现的问题，而这个起始阶段其实很难。有时，管理者会低估让人们走出舒适区的难度，有时又会高估已建立的紧迫感，还有些时候会失去耐心，认为准备工作已做得够多。因此，管理层中至少要有75%的人无法忍受维持现状，才算有足够的紧迫感。

但也有许多案例中，管理者会担心遇到各种各样的困难，例如资深员工产生抗拒心理、士气滑坡、事态失控、短期经营业绩受损、股价下跌，或是被人指责小题大做。诸多担忧绑住了他们的手脚，使他们裹足不前。

第二，尽管大规模变革常常始于一两个人，但在成功案例中，领导变革的阵营会随着时间不断壮大。

要实现组织内的重大变革，最高领导的积极支持必不可少。但仅有最高领导的支持还不够。在成功的转型案例中，董事长、总裁或分公司总经理以及其他若干人（5-50人）会形成一个同盟，共同推进改革。

这个同盟必须至少包括几名领导者和经理人，以确保指导团队能以其他层级无法做到的方式收集处理信息。如果不能尽早形成足够强大的指导同盟，变革行动虽然可能暂时取得明显进展，但反对势力迟早会集结起来阻止变革。

第三，要重视变革愿景的制定和传播。

尽管管理层对变革方向有一定概念，但有时他们的想法会过于复杂或过于模糊。公司缺乏明确的愿景，导致员工对于变革迷惑不解或漠不关心。因此，在重大机遇面前，应及时制定战略愿景，提出变革动议。制定更符合实际情况的、能得到组织认同的愿景，能让组织成员认清方向，激发干劲。其间，还要充分宣传变革愿景，通过更大规模的沟通让人接受愿景和战略。

最后，短期成效对于组织变革十分重要。

变革通常是缓慢且逐步实现的过程，如果没有规划短期目标，变革可能逐渐丧失动力。督促团队追求短期成绩，可以保持紧迫感，促使他们进一步明确愿景。获得成效时，不妨庆祝重大的短期结果，为变革提供现实证明。这样能提振士气、稳固信心。值得注意的是，一场变革可能需要5-10年才能在公司扎下根来，有些管理者看到短期改善便宣告胜利。但这种新气象都是脆弱的，随时可能被打回原形。