集约台区经理服务 开创客户服务新模式

● 国网长沙供电公司 雷 鸣 陈 倩 李 卓

台区经理身处为民服务的最前端，是与客户联系最直接、最密切的现场服务人员。台区经理工作质量的好坏，直接影响供电公司的服务质量和服务形象。为了提高台区经理的工作质量，国网长沙供电公司（以下简称“长沙公司”）着力强化后台支撑和服务闭环管控，以快速服务和便捷服务为目标，开展台区经理服务集约管理工作，开创客户服务新模式。

1 问题导向，构建服务新体系

从提高台区经理工作能力、强化台区经理后台支撑、严控客户诉求闭环管理和发挥台区经理支撑应用广度等4个方面入手，深入剖析目前台区经理业务存在的问题，化零为整，化个体为群体，构建有指挥、有协同、有层级、有支撑的“四有”台区经理服务新体系。

1.1 剖析现状，查找服务差距

通过开展广泛的调研工作，对内与台区经理沟通，对外和辖区客户（小区物业）走访，查找目前台区经理工作开展情况和客户服务需求方面的差距，发现存在以下几个方面的突出问题：

（1）人员服务素质参差不齐。台区经理综合服务能力要求的标准较高，培训周期长、难度大。台区经理人数众多，现有人员业务能力、服务态度无法满足日益增长的服务要求。

（2）服务资源分散，管理协同不畅。客户对于电力业务的诉求种类较多，还涉及到一些新业务，单靠台区经理无法准确答复客户。在出现疑难问题时，台区经理一方面无法及时查询信息，另一方面也无法得到相关专业人员的有效支撑和帮助，造成了答复客户诉求效率不高，很容易引发客户不满而投诉。

（4）对于台区经理本身的服务质量，也无法进行有效掌控。不能通过对客户诉求重点的有效分析，来指导服务工作的方向，对于一些热点问题，响应也不够及时。这些问题的存在，造成客户对台区经理服务这一便捷、快速的服务方式不够理解，客户接受度不高，极大地影响了服务工作的质量和效率。

1.2 规范要求，提升服务能力

针对台区经理工作水平参差不齐的情况，由公司营销部牵头，对台区经理进行轮训。按照网格管理“八个一”的要求，重新优化了台区经理管辖范围，将原89个辖区优化为61个辖区，多余的台区经理转岗成为抢修人员，节约了人力成本。

编制了《网格服务人员工作流程和标准》，明确台区经理的作业行为、流程和工作要求。建立《客户诉求登记本》制度并制定下发标准模板，要求台区经理受理现场客户诉求后，必须进行登记并闭环管理。

创建了台区经理“供电服务微信群”，以台区经理为群主，群员由负责管理客户经理的班组长、所辖台区内的大客户、重点客户（多次投诉的敏感客户、地方有影响力的客户）及小区物业管理人员、乡（镇）、村负责人等组成。通过多种方式，提升台区经理与客户的联系紧密度。

1.3 搭建体系，强化现场支撑

为解决客户现场诉求不能及时解决等问题，公司搭建了台区经理业务支撑体系。在供电服务指挥中心安排了“专家座席”，全面支撑台区经理工作。通过该支撑体系，在台区经理受理客户诉求不能解决，或者辖区内客户随时有用电咨询时，通过台区经理业务支撑体系，及时将问题传递到指挥中心，由指挥人员迅速分析、调配资源予以快速解决，提高了工作效率，做到了客户诉求“件件有落实，事事有回音”。

供电服务指挥中心针对每一项业务，编制规范的作业流程，并形成相应的工作标准。编制《台区经理业务支撑标准化作业指导书》，通过工单管控进一步加强台区经理后台支撑业务的督导职能，建立由上至下的服务支撑体系，实现了客户诉求全过程闭环管理。

1.4 开发平台，确保闭环管控

为保证台区经理服务支撑体系的有效运转，公司开发了台区经理后台支撑系统，为台区经理服务支撑体系提供技术保障。该系统除具备基本的话务自动匹配、工单处理功能外，特别增设了过程管控、数据分析功能模块，旨在搭建集过程管控、数据分析、高效快捷为一体的服务支撑平台。

通过该支撑平台，各类台区经理诉求均形成工单进行实时流转，确保了“痕迹化”管理。同时，为更好地提高台区经理支撑体系的效果，供电服务指挥中心开展了“专家座席”的培训工作，对话务质量进行检查，对各类台区经理业务工单进行结果落实，确保这一快速、便捷的通道通畅运转。

通过把二乘圆心位置沿x方向和y方向以步长0.01μm进行试探移动，把新位置作为理想圆心再次计算一次误差值E，直到出现最小的误差值E即为满足最小区域法的圆度误差。

1.5 积极探索，扩展应用广度

在建立台区经理业务支撑体系基础上，公司积极探索、扩展该体系的应用广度。除受理台区经理或所辖客户的诉求外，还开展主动服务。在停电时，通过台区经理业务支撑坐席，主动向重要客户、敏感客户、历史投诉客户进行联系，告知停电情况，以得到对方理解。

在抢修量较大时，为减轻基层抢修人员工作量，台区经理支撑人员和配抢指挥人员联动，开展故障研判，进行报修工单的有效合并，对于因高压线路停电引起的群体报修，在指挥端进行有效的告知和联系，降低了抢修工单的派发量，有效地支撑了现场抢修人员。

同时，以台区经理支撑体系为基础，对全地区的属地抢修电话在供电服务指挥中心进行归口管理，将原来松散的各供电所属地抢修电话进行有效管控，配置统一硬件标准，制定规范的处理流程，加强培训提高答复客户质量，通过远程抽检和现场检查强化属地电话的服务质量，形成了有点有面、有指挥有现场的辐射性台区经理服务网络。

2 建设亮点和成效

2.1 立体式宣传提高台区经理电话覆盖面

（1）广泛现场宣传。设计制作台区经理宣传卡片，向长沙城区、城郊及长、望、浏、宁共计投放15万张台区经理宣传广告，实现“一箱一贴”。

（2）扩大短信宣传。加大短信宣传力度，在催费短信、计划、抢修停电短信等主动服务短信中添加推广台区经理电话的相关内容，实现“一短信一推广”。

（3）多渠道联动宣传。与“长沙供电”微信公众号联动。在“长沙供电”自助服务无法满足客户需求的情况下，“长沙供电”微信公众号推送台区经理电话。与各级营业厅联动推广台区经理电话，在营业厅放置台区经理电话推广卡片，并结合营业厅服务人员主动推广。

2.2 建立现代化的服务支撑平台

为了更好地开展台区经理支撑工作，开发了“台区经理业务支撑平台”。作为台区经理业务支撑体系的核心，该平台为完善整个服务体系、减少业务处理时长、强化服务分析、提升服务效率起到了关键作用。

（1）客服座席统一管理、分布式部署。台区经理采用集中座席和服务分布式的部署方式，使得服务支撑平台成为营销部客服中心与客户沟通的新平台和服务新工具，帮助客服中心的服务全过程可控。通过网络可随时掌控供电服务整体运行状况。

（2）灵活实用的来电弹屏功能，提高客户服务效率。当客户来电转接座席服务时，自动弹出工单窗口并根据来电号码检查客户资料库中是否有该客户的数据。使座席人员一目了然，第一时间了解来电客户的相关信息，主动提供有效服务。

（3）全过程工单管理流程，加强服务闭环效率。当工单派出后，系统自动通知处理部门接收工单，通过浏览器强制弹屏、短信、电话等方式通知接收工单，接收工单的过程不可拒绝，并自动倒计时督办，做到单单有记录，单单有考核。

（4）强大的查询统计报表，全面有效监管。包括电话流量统计、座席及客服组的效率统计、座席质检统计、通话录音与实时监听、工单状态和服务质量统计等功能，并可通过大数据分析，提供特征值预警、服务质量报告等。

2.3 工作成效

（1）便捷高效服务，业务指标显著提升。台区经理后台支撑成立后，国网总工单量从2016年同期的181855通下降至165780通，故障报修工单量从102329笔下降至81273笔，投诉工单由1260笔下降至919笔，服务指标得到有效管控。

实行台区经理业务支撑体系以来，未发生一起台区经理服务投诉事件。国网总工单量、故障报修工单、投诉工单较2016年同期同比分别下降8.84%、20.58%、27.06%。

（2）客户感知显著提升。以往，台区经理对于无法解决的客户诉求，只能通过记录客户诉求后请求95598配合进行处理。随着台区经理业务支撑体系的建立，实现了台区经理全诉求受理。通过整合公司服务资源，全面支撑台区经理受理的诉求，指挥人员可以及时获知各渠道信息，一次性答复客户。台区经理业务支撑座席用热情、贴心的服务为客户解决各类问题，屡获客户表扬。2017年正月，台区经理业务支撑座席收到一位年迈客户装着感谢信的“红包”，这是客户对他们工作认可最好的体现。

（3）闭环管理，服务诉求快速高效响应。业务支撑体系建成后，原台区经理的诉求平均处理时长缩短了约30%。咨询类诉求，响应时间由212.24分钟下降到101.65分钟；抢修类诉求，响应时间由41.38分钟下降至22.56分钟；欠费复电类诉求，响应时间由348.54分钟下降至27.28分钟，初步实现了快速服务和便捷服务的效果。

2018年，长沙公司提出：“利用三年时间，基本建成‘强前端、大后台’的现代服务体系”。台区经理作为联系群众的连心桥，作为供电服务的桥头堡，责任重大。长沙公司将继续探索台区经理服务的新模式，打通联系客户的最后“一公里”，打造“贴近客户、便民服务”的绿色通道，为实现供电服务质量的切实提升，做出积极的贡献。