企业集团财务管控信息化建设研究

窦桂荣

（赛昇（北京）科技有限公司,北京 100040）

0 引言

从目前财务管控的研究现状来看，大多成果集中于财务管控的模式选择、财务管控的体系建设等角度，关于如何利用信息化手段落实财务管控的研究成果相对较少。因此，本文对企业集团财务管控的信息化建设问题展开讨论，并提出目前建设中存在的问题和完善建议。

1 企业集团财务管控与财务信息化

1.1 企业集团财务管控

财务管控是企业集团管控的核心，它是通过财务管理权力在母公司与子公司之间的分配，来实现财务协同效应，提高企业集团资产的使用效率。同时强化内部控制，避免资产流失，进而实现整体的财务战略目标，创造企业的价值，提升企业集团的竞争力[1]。从财务管控的重点看，主要涵盖财务规范管控、会计系统管控、全面预算管控、资金管控、内部审计管控、风险管控等。

根据企业财务管理权力配置的方式的不同，财务管控模式主要分为集权式财务管控、分权式财务管控和混合式财务管控。集权式财务管控是指企业集团掌握着各种关键的财务决策权，集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出决策，下属的成员单位负责执行集团的决策；分权式财务管控是指集团按照重要性原则将部分财务决策权下放到各成员单位，集团主要关注战略性的问题，保留重大的财务决策权；混合式财务管控则是集权和分权相结合的一种模式。

1.2 财务信息化

财务信息化是指将企业集团的业务流程进行梳理、重组、优化，借助计算机技术和信息技术来搭建统一的信息平台，实现财务相关信息的及时传递，资产的集中管理，采购、投融资的集中决策以及财务风险的控制等，推进业务、财务一体化，进而保持信息流、物流和资金流的一致性和同步性，动态地开展预算、分析和控制工作。

1.3 企业集团财务管控信息化

企业集团财务管控信息化就是要将信息技术融入到财务管控的业务流程中，为企业集团提供实时财务信息查询与处理、数据统计与分析、信息资源共享的便利条件，进而实现财务管理决策、财务预警与监管等功能，使得企业集团的财务管控更具有可控性、集成性和系统性。企业集团财务管控的信息化建设应当与财务管控的目标相一致，并为之服务。

首先，财务管控信息化建设应当既要满足集团各级财务管理工作的需要，又要充分考虑集团未来发展战略对财务管理的要求，灵活设计，随着企业管理的需求不断调整，以适应企业不同战略发展阶段的需要。

其次，需要搭建信息化平台，不仅要实时反映下属企业的采购、生产、销售、收支、利润等动态信息，减少信息的滞后性，实现财务预算、财务控制、财务分析的动态化管理，方便管理决策；还要实现可追踪反馈的功能，发现问题后及时反馈到相关责任人，查明问题原因并跟踪整改情况。此外，信息化平台还应连接到下属企业的信息系统中，建立授权审批流程，提高集团整体的财务决策效率。

2 企业集团财务管控信息化建设的必要性

信息化建设是财务管控的重要环节和手段，无论是集权、分权还是混合式的财务管控模式，都需要通过信息技术打破集团与下属单位之间信息传递的障碍，全面掌控各单位的运行情况。加强企业集团财务管控信息化建设的必要性具体体现在以下几方面：

2.1 为财务管控搭建基础性平台

虽然企业集团财务管控的方式有多种，但最终目的都是为了建立一种管控体系实现集团对下属成员单位的管理和控制，而无论是哪种方式，集团所面对的下属企业数量多，甚至分布在不同地区，都需要建立一个平台来进行统一管理。借助信息化管理手段，就可以有效地连接企业集团的各个下属成员单位，缩短集团与成员单位以及各成员单位之间的距离，继而实现集团内部财务资源、业务资源、信息资源的共享，以及集团对下属单位的全面掌控，有利于解决集团企业对下属企业信息不对称的问题。

2.2 提高运营掌控能力

以往传统的书面报告或邮件传递方式，极大地制约了集团对下属成员单位运营状况的把控，这种落后模式下企业集团难以及时、快速地了解、汇总、对比和分析不同成员单位的财务状况和经营情况，限制了财务管控的视野，无法实现财务管控对于集团战略的决策支持作用。通过加强财务信息化的建设，有助于企业集团统筹协调集团与下属成员单位的生产经营工作，监控资金的使用效率和预算的执行情况，可以大幅提高集团的运营掌控能力。

2.3 提高集团的决策效率

依托信息技术的财务管控平台，解决了财务信息传达不畅通、不及时的缺点，借助信息化手段，在一定程度上可以解决决策数据不全面的问题，避免决策滞后、错失良机的遗憾。此外，财务信息化平台连接企业集团与下属成员单位的系统，通过线上审批流程，有效解决了以往审批环节多、周期长等造成的决策周期长的根本问题，缩短了响应时间，提高了集团的决策效率，有助于市场应对能力的提升。

3 企业集团财务管控信息化建设中存在的问题

3.1 各成员单位财务规则不统一

由于企业集团下属成员单位众多，分布于不同的行业、区域，并且各单位的上市情况不同，因此，其适用的会计准则、会计政策、设置的会计明细科目、会计报表的报送时间都各不相同，日常的会计核算流程也形成了各自的习惯。这些基础规则的差异性导致了会计核算口径、统计结果的差异。这一现象在规模越大的集团越为严重。规则、标准的不统一等财务基础工作上的问题，直接导致各成员单位的财务系统在与财务集中管控信息化系统对接时，存在很多困难，标准、流程的重新梳理、制定成为开展财务信息化工作的艰巨任务。

3.2 财务信息沟通不畅

企业集团各成员单位使用不同的财务管理软件并且独立运行在各自的局域网内，而反馈给集团公司的财务信息仅仅往往只是通过对各子公司、分公司上交财务报表的汇总和合并，除了报表外，集团很难看到下属成员单位中对企业集团决策更有支持力的财务数据，由此现状反映出集团所获得的财务信息是不全面的，财务数据的价值也得不到体现。甚至会由于下属成员单位和集团的信息沟通不畅，导致集团获得的财务信息失真，由此影响到集团各种决策的正确性。

3.3 各系统间的集成效果差

目前，企业集团构建财务管控体系时对于信息化建设的意识普遍浓厚，信息化平台全面地涵盖了采购、生产、销售、库存管理、物流管理、财务管理、人力资源管理、项目管理以及日常办公等系统[2]。但是，由于企业集团的下属成员单位分布广泛，各个成员单位在开发这些系统时，存在建设时间、管理理念、业务范围等方面的差异，没有统一的建设目标和规划，往往各自为政，影响了不同系统间的兼容性，导致财务管控信息化建设中对各个系统的整合难度和成本加大，难以实现信息的互通和共享。比如，业务系统没有与财务系统集成，造成大量的业务信息不能自动地转化为财务数据信息；不同单位同一类型的系统版本不同，使用的软件也良莠不齐。对于企业集团财务管控工作而言，信息系统集成性差的问题不仅会影响数据获取的全面性，连基本的及时性和准确性要求也难以满足。

4 完善企业集团财务管控信息化建设的对策

4.1 规范会计基础工作

由于财务管控信息化是要整合企业集团下属成员单位的各项财务信息资源，而这一效果的实现需要建立在统一的准则、规则之上，满足严格的基础工作规范要求，才能确保各方信息的传递与共享。因此，企业集团下属成员单位的会计基础工作的规范性、统一性是财务管控信息化建设的基石，若没有打下牢固的基础，财务管控信息化建设的推行难度将增大。

首先，要从制度和流程上规范会计基础工作，借企业集团搭建财务管控信息化平台的机会，重新梳理一套标准化的工作流程、固定的工作模板，下发给成员单位来规范各项基础工作；完善集团的内部控制制度，从信息化角度全面考虑各项工作的关键节点，提升会计基础工作的规范性[3]。

其次，对成员单位的财务人员进行培训，强化财务人员处理基础工作时的规范意识，在统一制度的指引下使财务事项的每个关键处理环节都符合规范的要求，不断提升其专业能力和道德素养，以满足企业集团实现财务管控信息化的要求。

4.2 整合集成与财务信息化相关的信息系统

建立起下属成员单位财务系统的集成环境是实现企业财务管控信息化的前提。首先，应当以企业集团发展战略为导向，将集团的财务软件与下属成员单位的财务信息系统通过网络关联起来，打通财务数据的传输通道。同时，资金支付系统、费用报销系统、财务分析系统、财务风险预警系统以及预算管理系统等与财务信息系统直接相关的其他核心系统也应当纳入整合范围。

其次，除了企业集团的财务信息系统之外，还应当根据管理需求因地制宜地整合合同管理系统、工程预结算系统、人力资源管理系统、生产信息化系统、仓库管理系统等业务管理系统等[4]。因为这些信息系统在建设时往往独立存在，各系统之间由于缺少信息的互通与集成，容易形成“信息孤岛”，同时造成大量信息的冗余，也影响了数据的传递和准确性。

将这些系统的接口进行互通后，将增强整个财务信息系统的数据处理的自动化，减轻录入数据的工作量，提高数据的准确率。同时，这些系统相互关联后将提高信息的集成性，实现各方数据的即时传递和资源共享等功能。

此外，考虑到成本效益原则，应当先对已有的信息系统进行升级改造，使之与集团新设的系统更有效的匹配与衔接，渐进式、分阶段地推进信息系统的整合工作。

4.3 构建财务共享服务中心

财政部印发的《企业会计信息化工作规范》中要求：分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。可见，财务共享服务中心是财务管控信息化建设的有效手段[5]。

财务共享服务是将分布在不同地区的分子公司的会计业务集中到一个业务单元(即财务共享服务中心)来完成的财务管理方式。它通过标准化、流程化的处理流程和操作规范，对大量财务事项进行集中处理，可以统一业务流程、统一会计核算规则和会计数据的口径，保证所有的基础数据从产生的源头起就遵循统一的逻辑规则，大大减少了数据加工过程中的数据转换，为组织提供高完整性和低成本的数据信息，为企业集团的管理决策提供更专业和更为可比的数据支持。

未来，财务共享服务中心正向集团级的数据中心转换，除了提供标准化的基础性财务服务外，还将依托信息技术搭建起大数据平台，实现运营管理、财务业务、财务决策分析等数据的共享，为企业集团提供更有价值的决策相关信息。

4.4 完善财务管控信息化平台的安全机制

财务信息是企业保密级别较高的资源，尤其对于企业集团而言，财务管控信息化平台的信息一旦泄露或被损毁，将造成难以估量的损失，必须要建立完善的安全机制加以防范。

在组织层面，应当以不相容岗位相互分离为原则，建立科学合理的组织机构和人员分工，实现权限的相互制约；在操作层面，控制好系统的操作权限，确保企业的员工严格遵循操作规程进行操作；在网络安全方面，应当借助信息技术做好保护措施，比如设置阻止外界计算机入侵系统主机操作系统功能的外层防火墙和用于逻辑隔离财务系统与外部访问区域之间的联系的应用层防火墙来限制对服务器的非法访问，实时监测系统的访问记录，预防网络入侵和黑客、病毒的攻击；为系统建立访问用户的身份验证机制，确保财务系统访问过程中的各类操作应用都经过身份认证审核，通过预设的规则判断该访问用户的个人数据情况及是否具备操作访问权限[6]。

4.5 建立健全财务管控信息化的考核机制

虽然企业集团重视财务管控的信息化建设，但是要想真正使信息化落地并取得良好的效果，还需要建立健全财务管控信息化的工作责任机制、考核机制和效能问责等机制，将信息化建设的任务与相关的人员联系起来，切实把财务信息化建设的观念、责任、义务普及到集团和下属成员单位的各级领导和每位员工，确保财务管控信息化工作有序推进。同时，应定期召开各成员单位、各部门的专题会议，及时反馈考核的结果，及时发现信息化建设过程中的不足和困难，调整工作思路和方法及时改进。

5 结语

随着企业集团规模的快速扩张，下属成员单位数量的增加和业务的多样化带来了管理难度的增大，传统的管控手段难以满足企业集团发展的需要，有必要通过信息化来开拓企业集团的财务管控视野，加强管控能力。如今，信息技术的飞速发展为企业集团的财务管控带来了机遇，企业集团可依托先进的信息技术搭建财务管控平台，解决集团与下属成员单位各个系统之间的对接问题，实时掌握财务状况，全面提升企业财务管理水平和管控能力。

当然，财务管控信息化不是一蹴而就的。就目前的建设情况看，普遍存在财务和业务之间融合度差、信息集成性弱的问题，导致财务管理信息化难以达到预期的效果。可见，财务管控信息化建设任重而道远，企业集团应当从基础做起，规范管理，积极引入财务管理的新思想和新技术，分阶段地推进财务管控信息化。