面向制造企业的组织机构变革路径研究

黎红萍

(武汉理工大学，湖北 武汉 430070)

1　引言

企业的组织机构是指为实现共同的目标、任务或利益，把人力、物力和智力等要素按照一定形式，有序有效地组合起来而开展活动的权责角色结构。Earl 等人指出流程变革应该与战略规划和 IS规划整合起来，Kettinger 等人认为业务流程变革和组织结构、管理特性、员工以及信息技术等息息相关，并强调了企业文化和学习能力等人文因素在流程变革中的作用。

本文选取某具有共性的制造企业H公司为例, 首先对公司中层及以上干部进行调查问卷，通过调查结果分析公司现状并设计出组织机构变革路径图，进一步对其组织机构存在的问题进行了系统分析和研究,并初步确定了其组织机构优化的目标和原则，以期为更多的制造型企业组织机构的优化提供一些借鉴。

2　公司现状

2.1　公司简介

H公司是一家致力航空微特电机、电连接器、飞行员操纵产品技术研究与开发的企业，该公司当前有22个部门，6个车间，现有将近一千名员工。

2.2　公司运营情况

为有效了解H公司运营情况及组织管理现状，对H公司高层领导11位，职能部门干部17位，共计28人进行了调研和访谈。访谈内容主要围绕个人负责的业务发展情况和主要问题，公司整体运营和管理层面的问题进行开展，访谈结果从以下几个层面分析了解H公司现有组织机构存在的问题。

2.2.1战略层面

(1)战略目标不清晰。战略目标在高层是比较清楚的，部门层面相对弱化，尤其是战略实现的路径和方法以及能够支撑战略的具体策略，没有深层次的了解。机构数量多、职能分散、协调难度大，组织效能不高等一系列问题都通过调研显露出来。

(2)专业跨度大。如：规划发展部管后勤和法务工作；工艺部门管办公环境，这样的部门职能安排会分散专业部门的精力，同时不利于人才培养。

(3)资源分散。如：工艺功能一部分与质量结合，一部分下沉到车间，不利于工艺能力积累和强化。场外服务工作由各车间、计划销售部生产制造部分类服务，资源不集中，审批程序复杂，中间过程周期长。

(4)没有制度保障。H公司是一家老企业，整个公司的平均年龄在43岁，这样使得员工的整体思想落后，缺乏创新精神；员工薪资较低；公司在生产运营过程中缺乏制度监督，制度不成体系，责任找不到落实者。

2.2.2运营层面

(1)生产线的主要问题是生产的计划性和协调性，若不能很好地解决这两个问题，必将引起交付不及时、成熟产品客户流失、存货多、资金链紧张等这些问题。生产的计划性和协调性问题具体构成内容包括：生产计划环节能力平衡的问题；批产和试制协同的问题；标准工时、库存状态等基础数据透明和准确的问题；生产准备(主要是设备和工装管理)与生产的协同问题；采购、外协与生产协同的问题。

(2)产品检验缺少前期策划，包括检验点的设置、检验标准的明确。这会降低检验的工作效率，浪费资源，也影响产品质量。

(3)研发线的主要问题是工艺的弱化，包括工艺策划功能的缺失，工艺文件不细，缺少工艺纪律检查和过程控制，这是产品质量问题频发的主要原因。工艺是作为制造企业必须强化的功能。整体来说，研发线缺乏完整的研发管理体系，没有形成有效的项目管理运行机制，造成研发过程进度和质量的控制不足。

(4)供应链主要问题是原材料、零部件、产成品库存数据和状态不准确，这会直接影响整个生产线的计划性和协调性。同时，采购到货的不及时与采购策略和供应商管理不足有关。

(5)相关功能被分割。如：技术系统的产品设计、工艺、科研项目管理被不同部门分割；质量系统的质量体系和质量管理、检验、计量检测被不同部门分割，不利于整体的策划和资源协调利用。

2.2.3管理和支持层面

(1)权责关系不清晰。如：职能部门设置较多、部门职责交叉重叠、流程繁杂或缺失、管理层级较多。生产制造部、工程质量部被虚化，下设处室实际行使部门功能；生产管理部门对车间管理权限不清楚。主要表现在部门与部门之间业务衔接和岗位职责的定义，这是职能型组织的典型特征，需要通过构建基于流程的组织管理模式进行顶层设计。

(2)人力资源的能力不足。主要表现在岗位没有合适的人相匹配，专业素质较低，缺乏技术技能型人才。并且这是结构性问题，需要从营造利于人才生存的生态环境做起。首要任务是做好基础工作，包括定义员工岗位序列、建设职业发展通道、薪酬结构和人才晋升机制。

(3)功能的缺失。如：该公司的业务模块如全面预算、资产管理、供应链策划、质量策划功能缺失。行政后勤中的档案管理只负责了由人力对接的资料，并不包括科技管理部以及设计所部分的技术档案归类，档案不统一容易造成资料存档错乱现象。

(4)能力建设和信息化不足是长期缺乏投入形成的结果，与公司经营有直接关系，但在有限资源的前提下，更需要基于公司战略做好规划，逐步提高能力，避免投资的浪费。

(5)企业文化方面，短期内需要有责任意识和危机意识，支持公司的组织变革和管理提升；长期需要引入现代企业的管理思想和策略，树立制度和流程的权威，逐步实现管理的科学化和规范化。

3　组织机构优化路线

变革就是要改变现状,这需要一个过程,对一个组织的发展来说表现为若干相连接的阶段。组织机构的设计基于战略和运营的需要，必须先设计组织机构技术路线图，整个过程分为两大块，前部分分为调研和业务模式分析，后部分为制定机构优化方案。如图1所示。

图1　组织机构技术路线图

战略分析：研读公司战略规划文件，与规划相关人员进行交流，掌握公司未来发展方向，作为后续组织优化的输入。

现状问题诊断：通过高层访谈、业务部门访谈、基层单位调研，了解公司业务结构和管理现实，对存在的问题进行归纳和整理，并进行初步诊断。

构建业务框架：构建公司完整的流程框架，包括顶层和业务域层，作为组织机构分析和设计的基础。

组织结构分析：基于公司业务框架顶层和业务域层，分析公司目前的组织结构，找出存在的问题。

组织架构设计：基于战略分析、现状问题诊断和公司的业务框架，设计公司的组织架构。

后续工作内容包括：编制部门职责、编制高层责任矩阵、中层责任矩阵、制定“三定”方案即制定定岗、定编、定员方案、制定干部和员工选聘方案并组织实施。

4　公司组织机构优化的目标及原则

4.1　H公司组织机构优化的目标

H公司所在市场环境竞争激烈，面临当地竞争对手70多家，管理不善、组织机构臃肿，人才大量流失、设备落后造成企业经营困难的局面。组织机构的变革是为了适应快速发展的环境，提升企业的经营利润。针对H公司而言，首要的是强化领导管理意识，精简裁员，给员工提供一个良好的工作环境。

4.2　组织机构调整优化的原则

4.2.1以战略为导向

遵从H公司的整体战略要求，以战略目标为引领、以客户价值为导向，具有前瞻性，支持公司运营模式的持续改善。建立业务系统的工作网络，为组织优化、体系集成、流程标准化、信息化等奠定核心基础。

4.2.2以价值链为核心

企业的价值链是从原材料的采购到生产再到产品的交付过程一系列活动。以价值链为核心有助于价值链运营的效率和效果，以业务发展为核心目标，提升企业核心竞争力。以客户为中心关注价值创造过程，总体流程集成，提高跨业务、机构的横向协同和效率。

4.2.3现实性原则

组织机构调整必须是以H公司的发展历史为前提，立足业务和管理的现实需要，适合公司的经营模式、管理现状和建设需求来进行优化。

4.2.4专业性原则

企业在生产过程中包括了许多不同的阶段，要求一定数量的参与者利用不同的技能和知识在不同时空进行或组织不同的活动。按照业务相关度进行归集，把企业活动的特点和参与活动的员工的特点结合起来，来体现分工的专业性。

4.2.5适应性原则

能够有效对接集团公司相关管理功能，满足法律法规和国家监管要求。根据流程框架的业务功能划分，提出组织优化的基本框架思路：运营部分确保价值链的完整性，战略部分和管理与支持部分确保业务的专业性。以业务主线归口管理的模式进行统一协调，通过机制的设计对所穿越的业务系统进行风险、合规等控制，确保各业务系统设计和管理的系统性、闭环性，平衡效率与风险。

5　变革建议

5.1　组织员工进行流程培训

H公司缺乏对员工的培训，只有少数中干以上应集团要求可参与外面的培训，长此以往，企业的思想固化，还停留在十年前，不利于企业引进新的思想，另外，企业员工老龄化严重，公司应当适时招年轻员工，以便给企业输入新鲜血液，给企业带来活力。

5.2　加强公司高层领导对流程管理的重视

经过调研，不少人反映H公司的高层领导普遍存在惰性，各干部之间也存在裙带关系。领导缺乏对流程管理的认识，认为只要有管理者说话，有人出现在工作岗位上企业就可以运行的思维模式导致他们每天把大量时间花在开会上，真正有领导力的管理者应该依靠恰当的流程来合理制约每个员工，使制度规范化，每个步骤都能责任到人。

5.3　提高员工积极性

要想改变公司现状首要是提高员工的积极性。工作环境、薪资待遇、福利要求在同行业中，H公司都未把员工放在第一位，反之，经常加班还拿不到合理的报酬使得员工逐渐丧失了对工作的积极性。当然这也反映了H公司的效益低下，经营不善等问题。因此提高员工的积极性，公司不缺订单，产量上去了，收入也就大了。

6　结论

流程管理是一个自我革新的过程，需要领导者的魄力和智慧；流程管理也是一个循序渐进的过程，需要管理者的毅力和信心。本文以流程管理理论为切入点介绍了H公司的运营现状，并对其运营管理存在的问题进行了分析，最后从其组织机构的完善与优化方面提出了相应优化的目标及原则，以此希望基于价值链、通过管理流程梳理及组织变革，优化公司组织架构、明晰机构职责、精简业务流程、持续提升组织机构的运营质量和管理服务能力。

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