浅谈建立商业银行五阶客户经理队伍培养机制

张珂 丁亮

摘要：在目前银行业激烈竞争的前提下，人力资源已经成为组织取得和维系竞争优势的关键要素，特别是具备一支数量适当、竞争力强，有持续性的客户经理队伍，将对银行在竞争中取得領先地位有着举足轻重的作用。客户经理队伍竞争性、阶梯性、快速的适应性则成为客户经理队伍培养的关键，依靠传统的传帮带和自我学习的培养形式已经不能适应市场对客户经理能力的要求。因此，进行顶层设计，建立系统的培养机制，清晰的培养线路，精准的培养内容、进阶的培养体系将有助于整个客户经理队伍竞争力的有效提升。

关键词：国有商业银行 人力资源 客户经理 队伍培养

一、存在问题及原因分析

我们对某国有商业银行A分行目前客户经理的培养现状进行了分析，发现存在以下问题：

1.客户经理总体数量不足。国有商业银行近年来人员总量趋于下降趋势，同时随着业务的大幅增长，合规性要求不断严格，各岗位的人员都趋于从紧，客户经理的整体数量也趋紧。

2.客户经理知识结构相对老化。国有商业银行客户经理队伍年轻化程度不高，多数客户经理缺乏投行、大资管、金融市场等新兴业务的知识和经验，知识结构相对老化，专业素养有待提升。

3.缺乏对新入职客户经理的有效辅导机制。对新入职的客户经理没有系统的培训课程以及合理的时间安排，更多的是依靠跟岗和自学，客户经理的对整个营销流程、知识技能的掌握碎片化，适应岗位时间较长。

4.缺乏清晰的阶梯性客户经理培养机制。对客户经理的培养的针对性和有效性不足，培训更多的是针对所有客户经理进行的产品的培训、营销技巧的培训，缺乏清晰的进阶培养机制。

二、客户经理队伍培养体系设计

针对目前商业银行客户经理队伍出现的问题，分别从充实数量、提升质量两个方面入手加强客户经理队伍建设和培养。

（一）多渠道、多方式补充客户经理数量

1.推动中后台人员向前迁徙。借助科技手段优化流程、整合职能归并减轻常态化、重复性工作量、推进跨科室、跨团队建立集约化、专业化的产品配给、服务支撑团队、提升中后端的集约化、专业化能力，腾挪出人员充实到营销一线。2.推动跨条线及部门交叉流动。要着力打通内部人员互通渠道，加大前、中、后台人员的流动，及时发现并将有条件、有能力人员岗位前移；鼓励有时间、有资源、有兴趣从事客户经理岗位的人员，以跟岗、兼职等形式参与客户的营销和市场拓展。3.推动网点转型。加大客户向自助端、手机端、网络端的分流力度，进一步减轻网点交易处理工作量，减少网点交易处理人员占用，释放人力资源，强化营业网点营销力量，充实网点客户经理队伍。4.推动新入职员工的及时补充。从新入职员工中择优选拔一定数量的人员补充到客户经理队伍当中，优先选拔沟通能力强、经历过不同岗位锻炼的人员。

（二）建立客户经理的后备培养机制

建立客户经理的后备队伍，保证客户经理队伍的持续性，将有营销潜质员工，特别是产品经理、高柜柜员以近年来入职的员工纳入后备库提前纳入客户经理选拔视野，通过竞争选拔，进行前置培养。

（三）建立客户经理“五阶”培训体系

根据客户经理队伍阶梯建设需要，把握客户经理的成长规律，建立“后备客户经理一一入职客户经理一一成长客户经理一一成熟客户经理一一首席客户经理”的五阶培养体系，分层级分类别制定有针对性的专项培训计划，充分利用自身资源，着力开发客户经理的进阶培养课程，设置常态化的培训计划，提升培训的专业性、实用性和精准性。

第一阶为后备客户经理培训：培训对象为纳入客户经理后备队伍的员工，核心是培养的前置性，解决知识入门、营销意识和营销理念的培养。以网络培训和实践结合为主，一是规定年度内完成一定数量的指定学习课程，包括基础产品介绍、营销类课程等，培养员工的基本业务知识储备；二是每年至少安排2次客户营销活动，参与到团队营销中去，通过实践领会客户经理营销技能。第二阶为入职客户经理培训：培训对象为入职1年以内的客户经理，核心是培训的及时性，解决客户经理应知应会和基本营销流程及技巧问题。以现场培训和导师帮带相结合，一是由行内自行开发客户经理入职培训课程，进行应知应会的基础业务知识培训和基本营销流程及技巧培训，年度内根据全辖新入职客户经理的人员情况，按照履岗后及时培训原则，每1个月集中开班教学1次；二是必须为入职客户经理配备导师一名，一般应为成熟客户经理级，具体负责辅导新入职客户经理尽快熟悉和进入角色。第三阶为成长客户经理培训：培训对象为入职1-3年的客户经理，核心是培养的多维性，解决客户经理掌握业务知识的维度和深度问题，以现场培训和跟岗培训为主，一是主要进行产品介绍、案例推广、市场拓展和客户维护能力提升等培训，每年至少举办8期；二是有计划安排成长客户经理在前台经营部门跟岗培训，从更高视角、更全知识、更规范流程等多维度培养胜任岗位能力，帮助快速成长。第四阶为成熟客户经理培训：培训对象为入职3年以上客户经理，核心是培养的开拓性，解决客户经理对市场趋势的把握能力、分析和客户开拓能力。培训以拓思维、拓眼界、拓方法为核心，提升客户经理对市场趋势的把握能力、分析和客户开拓能力，培训师资以外聘师资为主，每年至少举办4期。另外，有计划地安排成熟客户经理对入职或成长客户经理进行“传帮带”或担当项目经理，有针对性地培养其团队管理能力，提升其业务指导辅导水平。第五阶为首席客户经理培训：培训对象为首席客户经理以及二级分支行机构负责人，核心是培养的把控性，解决客户经理队伍的管理及培养。培训以系统思维、创新思维、营销管理、对市场趋势和风险的把握能力的提升为核心，培训师资以外聘师资为主，每年至少举办2期。

（四）建立客户经理专业能力认证体系，并推进专项培训计划

根据客户经理履岗要求，建立客户经理专业能力认证体系，组织统一的考试和认证，确保客户经理的履岗能力，在培训中对未取得相关认证的进行针对性培训。