工程预结算管理制度研究

(重庆交通大学　重庆　400074)

一、工程预结算管理制度

建设集团预结算管理制度的制定，将明确预结算管理工作具体控制目标与方向，把各个部门权利职责重新规范，划分工作权利界限。这保证和激励了集团员工在自己职责范围的办事准则和规划。预结算管理制度通过制定一系列关于控制成本的工作手册、管理办法，来划定各部门职能职责。本节形成的管理制度由成本分类、目标成本管理制度、动态成本管理制度这三个制度构成。

工程项目成本科目分类:

全过程成本管理制度涉及成本管理每一阶段，本论文仅考虑涉及到预算与结算的阶段。实际上项目成本控制各项工作之间并没有太严格清晰的界限，许多工作都相互重叠。项目开发建设的整个生命周期中涉及到费用有土地成本、前期规划假设费用、建筑安装工程费、开发项目在整个生产经营周期中所发生的全部成本、费用，成本预算内容具体如下：

(1)土地成本：为取得土地开发使用权而发生的各项支出，包括土地出让金、拆迁补偿、市政配套费、土地契税及其他费用。

(2)前期费用：项目开发前期的水文地质勘察、规划、设计、报批报建、七通一平、临时场地及设施、委托监理、造价咨询、物业启动费用等发生的费用。

(3)建筑工程成本：项目建设中实体构成及园区建设所发生的各项工程成本，由主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程、环境工程费构成，包括基础工程、结构及初装修工程、精装修工程、室内安装工程(水电气、电梯、弱电等)、室外安装工程、园林环境工程、计取的不可预见费以及“两点一线”建设的工程成本等内容。

(4)开发间接费：项目建设过程中为筹集资金而发生的利息支出、财务顾问费和担保费以及施工现场管理所发生的除行政管理费用之外的费用。总公司系统内拆借资金以约定的利率计算的利息成本在目标成本测算时予以资本化，并列入此项。

(5)行政管理费用：项目公司为组织、管理开发经营活动所发生的各项费用，包括管理人员薪酬及福利费、车辆费、业务招待费、办公费、差旅费、租赁费、摊销费、折旧费、印花税等。不包含工地现场管理费用(此部分列入开发间接费用)。

(6)财务费用：项目公司财务部门发生的手续费用、汇兑净损失及停止资本化后的融资利息支出等内容。

(7)税务成本：项目税务成本指营业税金及附加(含营业税、城建税及教育费附加)、土地增值税、项目所得税。

项目预算的方法中最常见的就是常规财务成本预算的方法，多数是承包商使用这种预算方法，本节中将项目成本预算划分成三级科目：建设成本和非建设成本费，其下面又分为两级科目。项目成本三级科目预算方法见表1.1。

二、目标成本管理

目标成本管理是指在建设过程中，根据预先制定的成本计划来控制成本的各种影响因素，将建设成本各个部分的费用控制在预先制定的范围内或者实现成本指标，以达到降低成本、提高效益的目的。目标成本控制贯穿在建设项目的每个阶段，能起到事前控制作用，在预算时能减少无效成本。

目标成本管理工作机制主要有成本部门牵头，在各个部门参与下共同确定项目目标成本，分类时按照成本分类科目划分。目标成本体系建立主要是通过与建设同类型项目做对比，根据以往经验在项目设计阶段完成后进行测算，若超出了目标成本则需要重新考虑方案合理性。成本测算完后需要每月对成本进行评估，形成评估报告。目标成本管理流程如图1。

图1　目标成本管理流程图

三、动态成本管理

动态成本控制是指项目实施过程中体现的即时成本，是为了实时掌握项目产生的成本与目标成本之间的偏差。动态控制成本包括土地征用及拆迁补偿费、前期费、基础设施建设费、建安工程费、公共配套设施费、开发间接费、资本化利息等费用。

根据项目成本科目将目标成本分类后实行动态管理，集团根据当月对动态成本统计后，根据指定范围、公式计算上报动态成本变动率。变动率公式为：动态成本变动率=(项目即时动态成本-项目动态成本对应时段目标成本)/项目动态成本对应时段目标成本。集团工程管理部门每一阶段上报动态成本实际数据，成本部门核对后根据预结算偏差部分，提出针对性解决方案，以便及时控制总成本最后达到降低成本的目的。

四、预结算管理模式优势分析

本文构建的预结算管理体系是基于预结算管理理论、工程变更理论、成本控制理论等，对建设项目涉及到预算和结算部分，进行合理的成本科目分类，以及对项目实行目标管理和动态管理，运用这种管理模式将取得较好的成本管理效果。

第一，模式中组织机构的划分符合大型建设集团预结算管理特点和方式，清晰、准确的组织构架使得工作能够高效运转。其中，工程管理部主要负责项目的竣工结算工作；成本部主要负责制定项目的预算费用和目标成本；成本费用管理中心接受来自成本部门管理指令；审计部主要负责竣工结算审核工作；法务部完成项目相关的争议问题、合同问题、委托审查机构等事项。各部门协同工作，部门间既有管理界限，又有工作交汇之处。

第二，预结算管理制度中目标成本管理和动态成本管理，控制住了建设项目成本总体走向，有效规避了因为体制不完善而造成的成本超概问题。动态管理贯穿在建设项目整个生命周期中，不仅仅体现在预结算管理部分。

总体来说，按照构建的预结算管理模式、管理制度、流程等，能够控制好预结算金额。

五、总结

本研究基于全过程成本管理理论和预结算管理理论将预结算管理体系划分成了预算部分和结算部分，梳理了预结算管理制度、目标成本管理、动态成本管理体系三位一体。从成本测算、预结算管理制度、工程结算管理等多方面，将预结算管理模式引入实际项目运行中。相比之前的预结算管理模式，这种采用了目标成本管理和动态成本管理的管理体系，能更好的优化预算和结算管理工作。