基于资源基础观视角浅谈平台型企业——以苹果平台企业为例

王园森

(安徽大学 商学院，安徽 合肥 230601)

近几年来，平台型企业迅速崛起。平台型企业不仅迅速颠覆传统企业近乎数几十年来建立的庞大价值链条，而且以一种势不可挡的速度不断地吸取各方资源以为己用,其在使自己财富最大化的同时不断地稳固自身竞争优势。2004年，聚友还是一家占据社交网络的企业霸主，并一直持续到2008年被Facebook社交平台打败。2007年，全球五大主要的手机制造企业：诺基亚、三星、摩托罗拉、索尼爱立信以及乐金共同占据了手机产业90%的市场份额，而在2015年，苹果一家企业就占据全球手机产业92%的手机市场，而之前的五大手机企业巨头却无一获利。为什么在还没到十年的时间里，手机产业发生如此剧烈的变动与颠覆？为什么苹果作为一家平台型企业就能占领市场份额的大部分江山从而逐渐形成“赢家通吃”的局面[1]？为什么Facebook从一个小小的在校园内部发展起来的小社交网络，突然转变为行业巨头，拥有着超过15亿活跃用户查看新闻、照片、听歌和看视频，并且在2015年获得了140亿美元的广告收入，成为世界上最大的平台传媒企业？本文从资源基础观视角看待平台型企业，试图从内部资源与外部资源以及彼此之间的关系剖析平台企业自身如何利用内外部资源建立属于自己的商业模式与竞争优势[2]。本文认为，平台型企业在不断地巩固自身竞争优势的同时，会控制和利用自身特有的核心资源，并且会围绕核心资源而搭建平台，并且核心资源与次要资源之间是互补关系。由于次要资源外放，依靠次要资源的上下游企业不断扩大生产自身的产品，导致与次要资源互补的核心资源逐渐变得稀缺，进而又导致了核心资源的需求不断增多。又由于平台企业控制了这一核心资源，导致平台企业的竞争优势越来越大，复制其商业模式的门槛也极高。

一、内外部资源基础观理论框架

1.基于静态环境下内部资源视角

基于内部资源的视角来看待企业竞争优势的观点来自20世纪90年代初期Barney的贡献(Barney，1991)。Barney认为企业竞争优势来源取决于企业内部资源的价值性、不可替代性、稀缺性以及不可完全模仿性[3]。其中，价值性是指当企业内部资源能够帮助设计并实施，能够帮助促进与提高企业效率与绩效的战略时，企业内部资源便是有价值的。稀缺性是指只有一家企业拥有实施该种资源的战略，而其他企业并不具备此种资源。若所有企业都实施拥有同种资源的战略，会造成所有企业创造的价值尽管可能不一样，但就总体而言，企业之间的绩效以及实施基于非稀缺性资源所获得收益的差距很小。在此种情况下，企业无法形成一般竞争优势，更无法形成可持续竞争优势。不可完全模仿性指若企业内部稀缺性以及价值性资源是其他企业无法全部模仿的，该企业才更有可能形成可持续竞争优势。资源的模仿性有两种形式，一种是资源的直接复制，而另一种是资源的模仿替代。资源的直接复制是指企业可以复制竞争优势企业的资源来实施优势企业的战略，从而达到形成自身竞争优势的目的[4]；资源的模仿替代是指，若企业无法直接获得或者直接复制拥有竞争优势的企业资源，那么该企业会采取与优势企业资源相近的资源进行模仿替代，或者利用不同的资源。若这些不同的资源可以与优势企业拥有的资源采用相同战略，那么这些资源便拥有相同的战略结果。选择直接复制还是选择模仿替代取决于采取两者的成本，若企业采取直接复制优势企业资源的成本大于企业采取模仿替代优势企业资源的成本，那么企业会选择后者，反之亦然。企业内部资源的价值性、稀缺性、不可完全模仿性以及难以替代性是企业构建竞争优势的四个基本要素，但若想要发挥资源的全部潜力从而构建企业竞争优势还需要适当组织企业内部资源[2]。

2.基于动态环境下外部资源视角

尽管基于静态环境下，资源基础观视角认为资源的稀缺性、价值性、不可完全模仿性以及难以替代性是构建企业竞争优势的来源，但随着数字技术的发展，潜在市场不断扩大，资源的整合速度也在不断加快，市场环境变得极其不稳定[5]。

首先，行业结构影响竞争对手的竞争程度和环境不确定性的变化程度。行业结构越稳定，进入壁垒越高，竞争和环境的不确定性程度越低。反过来竞争和环境的不确定性越高也会影响行业的稳定性。行业规则作为引导管理行为的组织惯例规则可以改变与减小这种不确定性程度，但由于行业边界逐渐变得模糊，再加上市场上不断进行技术创新与行业发展，作为惯例实施的行业规则也失去了作用，因此环境不确定程度增大。

其次，需求的上升或者下降都会加剧竞争程度，从而加剧环境的不确定性。这是因为，市场需求较低的时期在需求不断增长的同时，竞争对手之间的竞争也越来越少，需求的增长为所有企业提供了机会。这里的机会我认为是所有企业都在市场上增加了份额，由此竞争减小。但随着市场趋于饱和与成熟，个别企业会引入新技术，这样新技术的引进与发明产生的新产品使行业的不稳定程度增加导致了竞争程度的增加，从而加剧了环境的不确定性。

正是由于行业结构、边界、规则的动态变化，市场需求的稳定性、环境冲击的概率所造成的剧烈动态市场环境，使得基于静态环境下企业内部资源基础观对此种环境下的企业发展的理论解释不足。有学者认为，仅仅依靠静态环境下企业内部资源已不能获得持续的竞争优势与持续的价值创造(Barney & Arikan,2001;Priem & Butler,2001)。为了实现价值创造，企业必须积累、组合以及利用资源(Grant,1991;Sirmon & Hitt,2003)。拥有价值性、稀缺性、不可模仿性以及难以替代性的资源是价值创造以及获取竞争优势的必要不充分条件[6]。事实上，当企业会依据企业环境恰当地评估、调节以及部署企业资源时，企业会创造大量价值并且形成竞争优势(Lippman & Rumelt,2003)。

面对上述不断对外在环境进行冲击的影响因素，有学者认为可以通过构建资源组合、将资源转化为能力、利用能力开拓市场与提供解决方案三个步骤进行资源管理，从而使企业在动荡环境之下不断随着市场环境的变化逐渐改善自己所处的地位与处境。

(1)构建资源组合。构建资源组合包含获取、积累以及分离三种方式。获取方式是在战略要素市场上进行购买，而购买因素的价格也大大地影响了资源对企业创造价值的能力，同时在购买资源的时候要确定实物期权，从而可以在未来获得最需要的资源。

积累资源是企业内部已经存在的资源的累计，企业可以通过内部资源的积累实现企业的弹性，另外企业资源的积累通常需要学习——实施战略联盟。

剥离资源代表着剥离一些既不能给企业带来价值也不能进行集合的资源，但是企业在剥离资源的时候通常没有考虑到其未来的价值。

(2)捆绑资源转化为能力。捆绑资源转化为能力包含稳定、丰富以及开创三种方式[7]。在捆绑资源形成能力这一阶段，稳定是在已有能力上进行微小的提高，其在低环境不确定性下显得尤为有效。丰富是扩展现有的能力，但是这种方式更多的是一种模仿，因为它代表着现有能力的扩展；开创需要全新的资源，在考虑协同作用的同时整合新老资源从而形成全新的企业能力，但是企业需要抓住机遇进行探索性学习。

企业需要不断地创造新的价值才能保持住持续的竞争优势，在高度不确定的环境以及资源稀缺的环境下，以丰富的方式，也即模仿的方式进行资源整合最适宜进行价值创造，而开创的方式，也即整合新旧资源的方式则需要整合一些全新的资源，但这两种方式的重要性在稀缺资源环境中都得到了加强。在高度不确定的环境下，以稳定的方式不太可能为顾客创造最优价值。

(3)利用能力来开拓市场。利用能力来开拓市场包含动员、合作以及配置三种方式。动员的目的是识别所需要的能力并且设计出与能力相匹配的能力配置进行市场探索与获得竞争优势。能力配置可以优化创造的价值，但在高度复杂的环境背景之下很难确认合适的能力配置。本文设计的三种策略需要确定的能力配置。

协同的形式是实施利用能力策略的第一步，其目的是以有效果而有效率的方式整合能力配置。高度的协调过程有助于开发更具创造性和灵活性的能力配置。

部署的方式是实施利用能力策略的第二步，其目的是使用能力配置协助已选择的利用策略。让消费者能够感受到价值。只有竞争对手不具有获得客户价值的配置能力时才会加强竞争优势的维持性。

企业通过以上三个步骤在动荡环境中使自身的资源不断的协调组合，从而更好地使其适应外界环境变化。

二、案例分析：基于内外部资源基础观探索苹果平台企业

首先，平台企业之所以迅速兴起在于其能够控制关键资源，而让位于次要资源。并且平台企业能够同时对关键资源与次要资源进行动态过程管理。也就是说，关键资源来自于企业内部，依靠企业内部资源搭建平台。而作为企业内部资源的关键资源与次要资源是互补的关系，次要资源来自于企业外部。如此一来，一方面由于外界环境的动荡性与不确定性，企业需要积累与丰富并且开拓自身的资源；另一方面平台企业外放次要资源，使得享有次要资源的上下游企业不断增多。随着上下游共享次要资源的企业不断增多，此时共享次要资源的企业便会与次要资源形成一种资源依赖关系，当这种资源依赖关系越发紧密与牢固，平台企业的地位也就越稳固与不可撼动。

1.基于静态环境内部资源基础观理论

苹果基于IOS系统之下的App平台商店，App Store本身可以作为一个平台，而苹果企业控制了其中手机操作系统的所有权与控制权[8]。对于苹果企业而言，操作系统相当于核心资源，而基于苹果操作系统的APP Store是用于第三方开发人员所集聚的应用场所，此可以被看作次要资源。显而易见，苹果操作系统与APP Store是相互互补的关系，但相比于操作系统而言，APP应用商店就没有那么重要[9]。当苹果企业控制了操作系统这样的核心资源而让位于APP应用商店次要资源时，大量第三方开发商为了捕获更多的价值会不断地向APP应用商店集聚，这样，第三方开发商越来越多，导致苹果企业的核心资源变得具有稀缺性、价值性、不可替代性以及难以模仿性，从而逐渐形成自身的竞争优势。由于苹果平台企业控制了核心资源而让位于次要资源，通过核心资源与次要资源之间的互补关系创造自身的竞争优势。

具体而言，核心资源的稀缺性体现在由于与核心资源互补的次要资源的共享企业(第三方开发商)越来越多，加上苹果对iOS操作系统的具有绝对控制权，导致拥有苹果操作系统的企业越来越少。

价值性体现在随着大量第三方开发商集聚于APP Store 平台，一方面不但给自身创造了大量的价值，由于苹果手机用户众多，当消费群体浏览应用商店时，遇到适合自身的应用会下载，甚至会进行购买，这种交易行为可以给开发商带来大量收益的同时也会给消费者带来大量的消费娱乐；另一方面，随着越来越多的第三方开发商集聚苹果iOS系统APP应用平台，苹果企业会向其依靠其平台的第三方开发商收取佣金费。这种决策战略使得苹果能够创造大量价值，而且也能够使消费者与第三方继续锁定于其平台之上。

不可完全模仿性在于iOS系统强大的技术支撑，谷歌安卓系统与其类似。所以谷歌安卓系统与苹果iOS系统成为手机产业软件系统领域的佼佼者，很难有其他企业能够完全直接复制以及代替模仿，进而形成“赢者通吃”局面。另外，尽管谷歌有类似苹果企业相似的系统，但由于谷歌开放源代码全部外放与分散，这就使得依靠安卓系统的手机企业为谷歌创造的价值远远不及苹果一家企业所创造的价值。故苹果企业控制核心资源而让位次要资源能够获得大量价值，再加上复制其同样企业战略的门槛极高，即使平台企业将其数据资源提供外包服务，但从长期来看，这种控制核心资源而让位次要资源的战略行为所运营的成熟机制极具稳定性，也使后入者难以全面模仿。

2.基于动态环境外部资源基础观理论

首先，苹果企业通过收购、并购以及自身设计从市场以及内部企业获取与积累大量资源，例如，苹果企业在不断申请技术同时，在2017年前16个月收购了23家企业，然而这些企业并不包括在2012年所收购的Chomp、Redmaticia 、AuthenTec以及Particle ，这些企业其中的内部资源能够给苹果企业带来大量的资源，并且苹果企业通过仔细筛选来组合这些资源进行更好的商业运营。如此一来苹果企业首先通过构建资源组合来形成自身的商业目的。第二，苹果企业针对收购的企业资源对其进行处理与分配。对于企业已有的资源，苹果企业会在其资源上进行微小提高，比如每年苹果会发行不同的苹果产品型号，尽管每一代产品与上一代的差异很小。对于企业可能不足的资源，苹果企业会利用第一个资源管理环节。在并购与收购其他企业资源之后，苹果企业会对资源进行丰富与开拓，也就是利用与发展那些已经并购与收购其他企业的资源，这些资源会逐渐形成创造价值的能力。第三，通过第一个步骤——获得资源与第二个步骤——将资源转化为能力之后，苹果企业会将这些能力不断进行市场扩充。例如2012年，当谷歌地图在苹果手机中占据大量用户后，苹果管理层意识到这件事情的严重性。其在通过收购一家导航企业利用其资源创建自身的导航类应用程序。由于苹果手机用户众多，苹果企业通过顾客不断的反馈进行更改与修订应用程序，最终从谷歌手中抢夺了在导航类板块的用户流，开拓了在这一模块的新用户与新市场。

平台需要在外界不确定的环境下通过构建资源组合、捆绑资源形成能力以及利用能力开拓市场，对其企业资源进行动态资源管理，进而在不确定环境下形成竞争优势。这里的资源不仅包括内部资源，还包括外部资源[10]。相对于传统的手机巨头而言，诺基亚、摩托罗拉等企业只是依靠传统的战略。这些战略尽管能够在当时产生规模收益的影响，但在技术不断创新的时代显然不能只是“吃老本”，从而坐以待毙。尽管传统手机企业市场份额不足或者失败的原因很多，但最重要的还是没有在外界环境极具不确定情况之下对资源进行动态管理。对于苹果企业而言，针对这种现象运用针对外部资源基础观视角采取战略。

三、结论与讨论

本文通过对苹果平台企业进行分析，运用资源基础观视角剖析了苹果企业是如何在2008开始逐渐占据手机市场份额。首先本文认为苹果企业控制核心资源而让位次要资源，并且针对核心资源与次要资源是互补关系使核心资源变得稀缺、有价值并且难以模仿与替代形成静态环境下的竞争优势；其次通过对资源进行动态过程的管理使其在动荡环境中能够持续地获得竞争优势。本文通过分析苹果平台企业近些年来创造大量价值并颠覆传统手机市场而进行探讨，对其他传统企业具有借鉴意义。

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[5] 王 丰,宣国良,范 徵.资源基础观点及其在企业理论中的应用[J].经济理论与经济管理,2002,V(4):50-54.

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[10]张贤埠.浅谈企业集团内部资源整合[J].福建建材,2012(8):126-127.