高新技术企业的治理症结与改善研究

摘要：文章提出企业内部治理的三个剖面和六维空间子策略治理框架，构建3S-6S模型用于改善高新技术企业的治理。作為一种问题分析工具，该模型亦可以帮助管理团队和外部顾问全面了解企业，并指导实施具体的治理改善工作。

关键词：有效资源；三个剖面；六维空间；3S-6S模型

一、 引言

高新技术企业是科技创新、产业升级和财政收入的重要贡献者，也是衡量国家核心竞争力的重要标准之一。虽然我国在经济总量上位居全球第二位，但国家竞争力整体水平在世界排名中并不靠前，与经济强国依然相差甚远。不可回避的现状是，除了极少数的大型科技公司，我国广大的高新技术企业的治理水平整体偏低（郭晋宇和李恩平，2016），尤其缺乏科学管理和国际化竞争经验，遭遇着难以逾越的治理挑战。主要体现在：（1）组织管理紊乱，无法吸引和培养优秀的团队，人才作为最核心的竞争力长期匮乏；（2）缺乏软实力的培育，没有创新活力，企业无法建立长期竞争优势；（3）管理团队治理经验不足，决策短视或盲目；（4）运营方式落后，治理不规范，导致一系列不良后果。

2016年7月国务院颁布的“十三五”国家科技创新规划及相关扶持政策（如人才激励和产业基金等），从政府层面积极推动发展高新技术产业。但仅靠这些外部支持是远远不够的，高新技术企业还必须从根本上提升自身的治理能力。本文将从企业内部治理的视角研究改善之策。

二、 文献综述和研究思路

高新技术企业的治理问题，相关研究主要集中在以下几个层面。

1. 融资问题。Stiglitz和Weiss（1981）研究认为信贷渠道的信息不对称以及不完全的金融市场无法有效提供融资服务导致企业融资困难；杨丰来和黄永航（2006）指出由于缺少个人破产制度以及税收体制不透明和效率低下，金融机构与中小企业之间的信息不对称等原因导致融资难；林毅夫和李永军（2001）研究认为大型金融机构的成本效率原因导致融资难，需要大力发展和完善中小金融机构；海鸣（2010）建议成立中小企业管理机构和建立国家政策性中小企业银行；韩俊枝（2010）建议完善制度建设并鼓励金融创新，发展资产证券化等创新金融工具；何韧等（2012）提出建立长期良好的银企关系以增加信贷可得性；贺晋（2012）提出可转债可作为科技型企业的重要的融资工具，对缓解信息不对称方面有独特的优势；Beck（2013）从金融市场理论角度提出加强金融深化并促进金融机构间的竞争会有助于缓解融资难问题。

2. 代理问题。Jensen和Meckling（1976）研究证明管理层成员的持股比例高低影响他们的工作积极性和偷懒程度，管理层与股东利益捆绑可以缓解二者间的代理问题；周卫民（2012）研究表明给予企业家有效的激励可以带来强烈的创新动机，提升企业治理和创新能力；Hallberg （2001）提出政府应从商业环境、金融服务和业务拓展服务三个剖面着手支持企业发展，并从机构绩效、金融市场发展和经济影响三个角度综合评估实施成效；李宝庆（2002）提出应加强企业信用体系建设等。

3. 运营管理。张新民等（2012）提出加强财务制度建设，提升管理和决策效率；陈晨（2014）提出构建风险管理和配套服务等体系支持企业转型升级发展；粟进和宋正刚（2014）提出由企业家精神、研发、市场竞争、政府政策与法规所构成的ERGM模型，用来解释科技创新的关键驱动因素；王玲玲和尹晓冰（2015）从管理者异化角度提出国有企业治理效率问题的解决方法是建议剥离政府国有资产经营管理职能；夏光华（2016）研究认为完善的企业内部治理是企业并购整合成功的关键等。

针对高新技术企业治理过程中症结，鲜有一套简洁理论和系统性方案，指导管理团队有效改善和解决问题。有别于其他复杂的计量模型，本文从公司的团队、组织和管理三个剖面（Section）的研究出发，将企业治理研究分为管理层、股东、资源、风险、效率和制度六维经营空间（Space），三个剖面与六维空间构成一个矩阵式的企业症结分析和治理模型（简称“3S-6S模型”），通过研究3S-6S模型中18项子策略，探索相应的治理方法，用以指导实践。

三、 企业分析的三个剖面

三个剖面逻辑上所对应的是治理实施的主体、对象和过程，三者间是相互作用的治理策略集。团队剖面的治理是第一步，通过组建团队来定义和设计组织剖面；其次是管理剖面，这是一个动态实践的过程，目标是确保组织剖面的健康可持续运营；组织剖面的优化治理，则是以提升高新技术企业整体治理水平为最终目的。三个剖面的具体内涵如下：

1. 团队剖面。由全体股东和管理层成员构成的团队剖面是实施治理的主体，解决的是团队定位、协作和执行问题。其中，团队建设和管理层的自身定位最为关键，相互协作主要是处理管理层与股东间的委托代理问题，执行则涵盖治理中的风险控制及运营效率工作。团队剖面的治理策略服务于组织剖面上的布局和目标。

2. 组织剖面。组织即企业本身——实施治理的对象。主要任务是解决企业存在的必要性问题：公司重构和再定位，前者涉及权责和利益分配，如公司管理层职能、体现利益分配的顶层架构等，后者则是制定人格化的企业行为准则，如战略、风险、目标和使命等。这些问题的解决并没有统一的标准和要求，实践中结合团队和管理两个剖面中的子策略来实施。

3. 管理剖面。管理剖面是治理的方法论和实施过程，处理团队和组织间的矛盾。关键任务是治理中过程管理和控制、信息工具使用和公司规章制度的优化等。现实中诸多管理剖面上的未解问题，并非缘于管理者没意识到管理方法的重要性，而是组织剖面与团队剖面上的关键问题未有效解决，治标不治本。

四、 企业治理的六维空间

企业治理的六维空间具体定义如下：

1. 管理层。公司治理的主导者和股东委托管理企业的代理人，一般由领导者和高级管理团队构成。治理本维度的主要任务是建设一支优秀的高管团队，并完善领导体系和相应的激励机制。

2. 股东。公司全部资产的所有者和上述代理关系中的委托人，为公司的初始运营提供有效资源，并赋于公司发展的使命和目标。核心任务是处理股东与管理层之间的代理關系问题。

3. 资源。一切有利于公司战略实施和目标达成的合法资源，包括实物资产、现金、技术、人才及政治关联（王维等，2014）等。治理的重点是有效资源的利用和开发。

4. 风险。用来刻画公司有效资源运营的安全性和控制性指标，具体包含业务执行风险、决策行为风险和环境因素风险三种类型。风险界定、管理和相关保障措施是这一维度治理的重点。

5. 效率。衡量有效资源投入多寡和达成经营目标的快慢指标。效率维度治理的重点是在资源有限的约束条件下，做到成本节约并快速达成各项目标。

6. 制度。公司内部管理的各项规章和的总称，是有效资源运营增值的保障，确保公司可持续发展，实现长期价值。

五、 3S-6S模型理论

3S-6S模型是一个由三个剖面与六维空间构成的企业治理对策矩阵（如图1所示），每个治理剖面有六维治理空间，每维空间有三个治理剖面。治理矩阵共有18项子策略，构成一个研究问题的对策集，每个子策略之间既相互影响，又相辅相成。下面从六维空间出发研究各剖面上的治理策略。

1. 组建和筛选高管团队，确定合格的领导决策者，制定有效的激励机制，建立科学的领导体系。从团队剖面分析，高管团队由领导者负责组建，是实施治理的项目执行人，与领导者共同构成公司治理的最高管理层。从组织剖面分析，在改善治理的实施过程中，领导者是项目所有人（或之一），故属于组织剖面研究的范畴。从管理剖面分析，完善的激励机制是领导者和管理团队治理的前提和保障。

2. 完善企业的顶层架构，严格执行有效的三会治理制度。从团队剖面分析，股东与管理层的委托矛盾是现代企业治理的难点，解决问题的关键在于设置可量化的目标，并确保治理的合规性。从组织剖面分析，完善企业治理的顶层架构，明确利益的科学分配。从管理剖面分析，推行三会治理制度，妥善解决管理中的代理问题，并发挥积极的监督作用，这是管理领导层的必修课，也是企业走向成功的关键。

3. 界定和利用公司的有效资源，并通过长期的经营实践，积聚更多的有效资源。从团队剖面分析，管理团队应将治理的重点放在有效资源的利用上，为后续的战略发展打下坚实的基础。从组织剖面分析，有效资源是公司核心竞争力的基础，判别和利用有效资源是公司战略制定与执行、运营效率及风险控制的前提。从管理剖面分析，完善并动态管理公司的有效资源库，且需贯穿整个治理过程。

4. 建立公司风险管理机制，对经营风险进行识别、预警和有效的控制。从团队剖面分析，管理层预警和治理风险，提高运营的可靠性，确保有效资源的安全。从组织剖面分析，运营风险是公司健康成长的干扰因素，如影如随，界定是预警和治理风险的前提。从管理剖面分析，建立公司风险管理机制，从而可以全面、系统地防范未来风险。

5. 制定精确可预期的经营指标，通过有效的管理工具提高目标的达成速度，实现管理层承诺的经营业绩。从团队剖面分析，提升精度和速度是指在满足风险控制要求的前提下，改善治理条件，提高效率。从组织剖面分析，精度和速度目标设置的核心任务是明晰公司短期、长期目标和达成速度目标。从管理剖面分析，借助有效的管理工具，提升治理运营的效率。

6. 从公司价值观角度明晰团队的责权利并完善相关制度，培育公司文化。从团队剖面出发，清晰的责权利有利于发挥团队协作，激发主观能动性，减少沟通摩擦和运营成本。从组织剖面分析，建立包括公司使命、愿景在内的价值体系，不但是团队集体信念和行为的基准，也是公司健康和持续发展的前提。从管理剖面分析，建立一套融合公司使命和价值体系的规章制度是公司健康运营的关键。

六、 3S-6S模型的应用方法

3S-6S模型是一套分析与解决问题的策略集，通过改善并优化各项子策略，提升高新技术企业的治理水平。18项子策略的研究治理各有侧重，不一而论。使用3S-6S模型并不默守陈规，基本遵循以下五个步骤进行。

1. 调查。根据3S-6S模型中分析对现状治理进行评分，获取每项子策略分值Xji（其中j=T，O，M；i=1，2，3，4，5，6），取值范围从0到4分，依次代表非常差、差、一般、好和非常好五个标准。并按如图2中方法，分别统计出子维度得分（Zi）、单剖面得分（Yj）和总治理评分（S），对应的得分区间分别为0？燮Zi？燮12，0？燮Yj？燮24和0？燮S？燮72。

2. 诊断。根据表1中的诊断标准分析治理症结。（1）子策略分析。若Xji≥3，则不属于本文所探讨的治理症结因素，所以无需进行治理；如果Xji≤1，则为本文研究治理的最严重的症结。（2）单剖面分析。若Yj≥20，说明该剖面治理良好，无需急于改善治理；如果Yj<12，则急需进行提升治理水平。（3）子维度分析。若Zi≥9，说明该维度治理良好，无需急于治理改善；如果Zi<6，则该维度急需改善治理。（4）总治理分析。若S≥54，说明该企业整体治理状况理想，无需急于进行治理；如果S<42，则该维度需要进行治理提升。

3. 治理。制定改善计划，并依据子策略在三个剖面和六维空间中的逻辑顺序（即从Z1至Z6及YT、YO到YM）和严重程度（子策略分值的高低）先后实施，先执行得分低的项目，严重性先于逻辑性。

4. 评估。改善计划实施结束后，根据第一、二步方法对改善后各个治理指标进行再评分、再诊断，对比前后的得分数据，评估治理改善的效果。

5. 优化。根据评估结果，对实施中新出现的问题提出新的治理方案，实施再改善计划。

3S-6S模型是一个动态治理的优化过程，解决局部问题并不一定能决定全局症结，需要从每个剖面中分析各维空间中的问题，并从每个维度空间中研究剖面间的治理相关性。

七、 结论

本文分析了高新技术企业治理中的症结并构建3S-6S模型用于解决问题，具有重要的理论和现实指导意义。通过纵横分析三个剖面和六维空间中子策略，管理层可以较为深入地了解企业现状，并制定相应的治理改善对策。3S-6S模型也是一个评估管理层经营绩效的量化工具。

参考文献：

[1] Jensen and Meckling.Theory of the firm： managerial behavior， agency cost and ownership structure[J].Journal of Financial Economics，1976，（4）.

[2] Stiglitz， J.and A.Weiss.Credit Rationing in Markets with Imperfect Information[J].American Economic Review，1981，71（3）：393-410.

[3] Hallberg，Kristin，A market-oriented strategy for small and medium-scale enterprises.IFC Discussion Paper No.40 （Washington D.C.， World Bank），2000.

[4] 林毅夫，李永军.中小金融机构发展与中小企业融资[J].经济研究，2001，（1）：10-18.

[5] 王玲玲，尹晓冰.管理者异化与国资企业治理效率[J].南开经济研究，2015，（1）：144-152.

[6] 夏光华.中国企业跨境并购中的战略整合策略[J].产业经济评论，2016，（11）：87-104.

作者简介：夏光华（1979-），男，汉族，安徽省桐城市人，中国人民大学财政金融学院博士生，研究方向为战略管理、股权投资与跨境并购等。