平衡计分卡在出版业业绩考核中的应用探讨

苏丽娟

摘要：2009年出版业从文化型事业单位转制成企业，虽转制给企业带来了活力，但大部分出版业仍采用传统的业绩考核方法，员工的积极性不能充分调动。文章阐述了出版业业绩考核的现状，分析了出版业业绩考核中存在的问题，提出了运用平衡计分卡进行绩效核算的模式，并对如何运用平衡计分卡开展出版业业绩考核进行了探讨。

关键词：平衡计分卡；业绩考核；管理

随着我国经济的快速发展，文化企业也讯速地发展起来，科技兴国，文化强国。我国的出版业近几年出版的图书在质和量上都上了一个台阶，但由于2009年才由文化事业单位转制成企业，在管理模式上尤其在能够影响人员积极性的业绩考核上，有传统事业单位绩效考核的影子，这将会影响出版业的长远发展。平衡计分卡是20世纪90年代由卡普兰和诺顿共同开发的，并于1996年首次引入中国。平衡计分卡的核心理论思想是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个维度，设计财务指标和非财务指标、外部指标和内部指标等多重指标体现企业的战略目标，并使企业注重追求未来的核心竞争能力。本文从出版业业绩考核存在的问题着手，提出一种基于平衡计分卡的业绩考核模式，平衡计分卡是采用多重指标，从多个维度对绩效评价的一种系统化的方法，让员工的个人目标和出版业的发展目标一致，充分调动员工的积极性并促进出版业的长远发展。

一、出版业的特点及业绩考核的现状

（一）出版业部门组成的特点

出版业主要由编校部门、营销部门和职能部门三大部分组成，编校部门有总编办、各编辑部、校对室；营销部门有发行部、市场部、储运部；职能部门有财务部、办公室、出版部、数字部等。出版业因为是创意性的企业，职能部门比较多，事务性的工作比较多，除了编校部门的各编辑部、校对室和营销部门的发行部，业绩考核容易量化外，其余的部门工作事项缺乏明确的标准要求，业绩考核做不到公平公正。

（二）出版业业绩考核的现状

1. 业绩考核的组成结构

大部分出版社的薪酬由基本工资、岗位工资和效益工资三部分组成。基本工资和岗位工资不随业务量的变化而变化，属于固定成本，只有效益工资随业务量的变化而变化，属于变动成本。这种业绩考核的方式还是出版社转制以前的考核模式，有一小部分出版社在转制以后改变了业绩考核的方式，他们的规模和效益成倍增长。

2. 基本工资和岗位工资设定的标准

基本工资根据学历、职称、职位、工龄等设定。岗位工资会考虑到职位职称，有职位的按照职位设定，没有职位的按照职称设定。

3. 效益工资的分配方法

编辑部门的效益工资根据每本书的利润以一定的比例提成，提成比例每家出版社也不一样，发行部的效益工资通常是给他们每个人设定几个目标值（发货码洋、销售收入、回款），完成指标的效益工资是多少，超额完成及未完成工作量的按一定的比例增减。职能部门的效益工资，根据编辑部门和发行部门的平均效益工资的一定比例（这个比例每家出版社不一样）作为基数，再按照每个人的职位以这个基数的一定系数来发放。

二、出版业业绩考核存在的问题

（一）业绩考核的指标设计不科学

从出版业业绩考核的现状可以看出，目前大部分出版社的业绩考核指标比较单一，只涉及到一些财务层面的指标，而一些非财务指标如市场占有率、客户获得率、客户满意度、图书加工周期效率、员工能力、员工满意度等没有列入考核指标，如果出版社还不重视这些非财务指标，必定会给出版社的经营带来负面效果，同时引起财务业绩的下滑。

（二）业绩考核起不到激励作用

大部分出版社的业绩考核模式是基本工资、岗位工资、效益工资，基本工资和岗位工资一般是按照学历、职称、职位来设定，编辑人员和发行人员的效益工资根据设定的指标业绩来考核，还能拉开一点差距，而职能部门相同的岗位效益工资基本上相同，而且大部分出版社效益工资的比重占整个工资的比重也不高，这种干多干少一个样的业绩考核阻碍了职工发挥工作潜能和积极性，养成了职工懒人思维和漠不关心，如果出版社仍然采用这种传统的业绩考核方法，造成的后果就是有能力有热情的人跳槽到已经有科学业绩考核的出版社，或者到别的行业，一部分出版社繁荣昌盛满足不了十七大定下的文化大发展、大繁荣的目标。

（三）业绩考核不全面

出版业承担着传播优秀文化的重任，不仅要有经济效益，同时也要有社会效益。“十年一坐板凳冷”，有一些经典传世的史作，比如中国财政史、中国经济史等，往往要经过几年、甚至数十年才能写出来，在这段时间并没有经济效益，这就需要出版社在业绩考核时予以关注和平衡。

从出版业业绩考核存在的问题看出，目前大部分出版社的业绩考核体系没有把企业目标和个人目标趋于一致，没有起到业绩评价的导向作用，不利于出版社战略目标的实现。因此在出版业应用先进的绩效考核体系–平衡计分卡很有必要，平衡计分卡可以将企业的战略目标转化为一套条理分明的业绩考核体系。

三、影响平衡计分卡在出版业业绩考核中的应用的因素分析

（一）指标设计要合理，忌盲目上马

平衡计分卡虽然是从多個维度、采用多重指标对企业绩效进行评价，但每个企业要根据自己的特点设计出适合本企业的指标，才能让业绩评价发挥出应有的效用，如果从别的单位生搬硬套一套指标，或者由一、二个经营管理者根据自己的思路设计出一套指标，不能被大部分职工所接受，这样的业绩考核也起不到激励作用。因此，出版社的经营管理者要从平衡计分卡的四个维度：财务、顾客、内部业务过程、学习与成长和单位所有部门的负责人以及编辑、发行的业务骨干商讨哪些指标既起到激励作用，又有利于企业战略目标的实现，经过一定时间商讨设计出来的指标要在全社解释宣传，让绝大部分员工接受。

（二）要有相配备的信息系统

大部分出版社已经成立了二十几年，有一定的经营积累，有能力配备一套先进的信息管理系统（如ERP），虽然一次性投入的成本有点高，但是各部门可以信息共享，节约很多人工成本，出版社只有在配备了ERP系统后，才适合运用平衡计分卡进行业绩考核，否则平衡计分卡需要的多重指标需要花费大量的时间和人力才能取得，不符合业绩考核成本效益的原则，同时这些花费大量时间和人力取得的数据有可能并不精确，使平衡计分卡不能发挥很大的效率而成为摆设。

（三）建立完善的绩效沟通机制

因平衡计分卡是从多维度、多指标对业绩进行考核，而且有些指标必须多部门合作才能完成，因此一套完善的绩效沟通体制就非常必要，信息沟通理念是平衡计分卡的灵魂，否则会造成信息不及时传递，部门间相互推诿责任，使平衡计分卡发挥不了应有的效用，企业的战略发展目标也得不到应有的保障，所以出版社必须制定严格的制度加以约束，确保企业的信息沟通顺畅。

四、在出版业业绩考核中应用平衡计分卡的对策

根据出版业业绩考核的特点，从平衡计分卡四个维度着手，提出几点构建策略。

（一）财务层面

财务层面的指标是能体现出版社所创价值的指标，也最容易取得。根据企业的年度战略目标，可以设计出生产码洋、发货码洋、图书销售收入、图书销售成本（图书的直接成本+编录经费）、销售费用、管理费用、销售毛利、图书库存等考核指标，并将这些指标分解到各个部门，再由各个部门分解到每个人。其中生产码洋、图书销售成本中的编录经费、销售毛利、图书库存分解到编辑部门。图书直接成本中的稿费由编辑部门负责、纸张、印刷、装订等由出版科负责。发货码洋、图书销售收入分解到发行部，销售费用按照实际情况分解到发行部、市场部、储运部，管理费用按照实际情况分解到财务部、办公室、出版科等。

（二）顾客层面

顾客层面的指标是指从客户的角度来考量企业的业绩，从而体现客户造就企业的思想。根据出版业的特点，顾客层面的指标可以对编辑人员设计作者保有率、作者获得率、作者盈利性，对发行人员设计市场份额、客户保有率、客户获得率，客户盈利性，作者满意度和客户满意度有条件的出版社也可以设计，因这二个指标并不能客观公正的取得，而保有率和获得率也可以变相的代替满意度。

（三）内部业务过程层面

内部业务过程层面是通过设立衡量指标来提升企业财务业绩、满足顾客需求。

1. 对于图书可以设计时间周期指标和质量指标，因为这二个指标直接影响图书的市场占有率和图书的成本、利润。时间周期指标包括图书的编审时间、校对时间、封面设计时间、排版时间、印刷装订时间、发行时间，质量指标包括图书编校质量合格率、封面设计合格率、印刷装订合格率等。

2. 对于职能部门的业绩考核向来是出版社的难题，因职能部门的工作任务繁杂，难量化，导致业绩考核比较平均。其实通过深入的分析，大部分工作还是可以量化的，因而也可以从工作量、工作质量、工作效率这几个指标来考核，但是单位必须有量化信息系统，对每日每人进行量化痕迹化管理。

（四）学习与成长层面

该层面可以设计员工培训次数、员工交叉培训次数和周期，信息系统的能力，员工保有率、员工晋升率等指标，这个层面强调对未来投资的重要性。

企业的发展是一个动态过程，因此每家出版社要根据本企业不同的发展阶段增减以上指标，并且根据企业指标的重要性及考核导向赋予不同的权重。

五、结论

本文阐述了大部分出版行业仍然使用传统业绩考核的现状，分析了出版业业绩考核中存在的问题，提出了运用平衡计分卡进行绩效核算的模式，并对如何运用平衡计分卡开展出版业业绩考核进行了探讨。

我们坚信。只要出版业改变传统的业绩考核模式，采用先进的平衡计分卡方式，让员工的个人目标和企业目标相一致，一定能让全体员工发挥出最大的潜力和热情，让他们与企业同呼吸、共命运，为社会主义文化大发展、大繁荣打下坚实的基础。

参考文献：

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[2]常莉莉，浅谈平衡计分卡在医院绩效工资核算中的应用[J].财会学习，2014（09）.

[3]周强，平衡计分卡在企业绩效管理中的效用分析[J].企业导报，2015（02）.

（作者單位：上海财经大学出版社有限公司）