高校教师绩效管理的优化研究

徐 艺

（宿州学院，安徽 宿州 234000）

经济与教育是现代社会发展的两个不可或缺的重要因素。经济对教育的发展提供了物质基础，同时经济的发展速度也影响了教育发展的高度与层次。伴随着高等教育的飞速发展，为了更好地提升我国高等教育的综合实力和国际竞争力，实现其可持续性发展，达到留人与用人、励人的目的，不仅要求高校要实现教学、科研、服务等一系列方面的均衡，同时在学校各方面的管理工作上也要更深入和具体。通过对高校教师绩效管理体系的优化，调动广大教师的积极性与自主性，实现高质量、可持续的高等教育模式。

1 优化高校教师绩效管理的理论基础

1.1 目标管理理论

目标管理理论最早出现在美国管理科学家彼得·德鲁克所著图书《管理实践》中。彼得·德鲁克认为 “企业的宗旨和使命最后应转变成目标。如果企业不具备总目标及与总目标相一致的子目标，来指导员工的生产经营活动，则随着企业规模的扩大，人员数量的增加，发生内部摩擦和浪费的可能性就越大。”因此，目标管理理论就是保证目标的实现，把目标分别从确定、服务、分解、执行这四个方面进行管理的过程。目标管理的核心指导思想在于Y理论，使人们在明确自己目标的前提下对自己的行为负责，所体现出来的不同级别之间的关系也是相互平等，彼此尊重和信赖的。目标管理理论在将目标不断分解的过程中使得权、责、利进行了相互的明确，并将工作成果作为评价绩效管理工作的唯一标准。目标管理是通过激励员工，激发员工自觉上班，发掘员工的工作潜力，提高员工办事效率，实现企业的总目标。一套完整的目标管理理论应包括建立完整的目标体系、明确责任、组织实施、检查和评价这四个部分。一套完整的目标管理体系是目标管理理论能否顺利开展的先决条件。从最高主管开始，自上而下来制定目标，使得目标设定与部门结构相一致。部门的每个人对自己的目标都是知晓的，每个目标也都有着明确的负责人。在目标制定之后的实施过程中，主管人员应将权力下放，自己进行重点的综合性管理。在规定期限内定期完成各级指标的检查。应当根据目标对最后的结果进行评估，并做出有效的奖励和惩罚，保证目标管理能够可持续的进行。

1.2 关键绩效指标理论

关键绩效指标理论是指将企业的战略目标进行分解，为员工制定适合其本人水平的关键工作目标。通过对这些关键目标的评估来反映组织成员在实际工作中的工作成果。在对员工进行评估时，应参考有效评估员工工作的关键绩效指标。关键绩效指标可以使部门负责人在明确部门主要责任的基础上实现对部门人员绩效考核指标的量化。关键绩效指标理论可以在对组织绩效管理的基础上来实现组织战略目标的增值，在企业战略目标的实施过程中通过各部门、各岗位的分工协作、相互配合、联系与制约将整个企业有效的联合起来形成一个有机的结合体。将关键绩效指标应用于实际的工作中一般都从最薄弱的环节下手，一方面可以将有限的资源合理利用使其发挥最大的功效，简化绩效的考核流程与中间程序；另一方面，由于考核的指标简单，员工易于理解与掌握绩效考评标准，可以及时根据绩效考核的反馈结果来改进自己在工作上的短板，增加员工的内部驱动力，在工作中实现自身的价值。同时企业本身也可以根据绩效指标来进行事前控制和过程的调节，降低在目标实现过程中出现问题的几率。

运用关键绩效指标理论，必须依靠一个重要的原则——SMART原则。S代表具体（Specific）指绩效指标的建立必须细化，要符合现实的工作流程；M指可度量（Measurable）指用于绩效考核的指标必须是好获得的，并且易于量化的；A代表可实现（Attainable）指指标通过自身的努力是可以达到的，不是那种高不可攀的超过自身能力范围的；R代表关联性（Relevant）指指标的制定要与公司总体的发展战略目标相一致；T代表有时限（Time bound）表明在指标的建立实施过程中注重效率，在规定的时间内有效的完成。

2 高校教师绩效管理优化研究的意义

2.1 完善高校绩效管理体系

传统的高校教师绩效管理模式，往往更多的是沿用了政府性单位的绩效管理体系，缺乏科学的管理方式和先进的理论工具的指导，是一个短期行为。将战略管理与高校教师绩效管理优化相结合，以实现战略发展目标为导向，以组织价值观和愿景为核心，为实现高校全面、科学的可持续性发展提供了强有力的支持。将绩效管理与高校整体规划有效地结合，满足高校各方的利益主体的需求，有利于实现和谐的校园文化，提高高校的资源使用率。

2.2 调动教师工作的积极性、创造性和主动性

将教师的职业发展与绩效考核有效地结合起来，充分发挥好绩效考核“指挥棒”的作用，多角度出发来优化教师绩效管理体系，形成一种公平竞争、高向心力共同发展的良性工作氛围，实现高校的可持续性发展与教师的可持续发展有机统一。

2.3 提升高校的综合管理水平

绩效管理在高校人力资源的管理上发挥着主心骨的作用。它关系着高校的人才聘用、人事的选拔与任用、薪酬的分配，教师的培养与进修对学校的管理工作也提出了更高的要求。因此优化教师绩效管理体系，不仅能实现教师资源的合理配置，还可以提升学校的综合管理水平[1]。

3 教师绩效管理的优化设计

3.1 优化设计教师绩效管理的原则

在进行教师绩效管理的优化过程中，建立以战略任务为导向的绩效管理体系，即选定的指标能够有效地衡量战略，特别是在各个方面，指标的选择必须具有代表性和突出性，是绩效考核有效性的核心部分。为保证教师绩效管理指标设计的可执行性和全面性，评价指标的选择应能适应高校长远发展的要求，准确反映实际绩效评价。指标体系的最终结果应该是可操作的[2]。所以，指标可依照以下原则进行选取和设计：

3.1.1 战略一致性原则

战略性是将战略落实到具体的可执行的指标中去，就是要根据这个原则来优化高校教师的绩效管理。但是高校作为一个非营利性的组织具有不同于其他单位的特殊性，在进行高校绩效指标的选择上要以其战略定位为核心，使教师的职业发展与高校的战略目标相统一。

3.1.2 预见性原则

用发展的眼光来设计和选择指标，要结合高校自身的特点和所面临的外部竞争环境，在预见未来学校的发展趋势和周围局势可能的变化的基础上，综合选择适合的绩效考核指标。

3.1.3 层次性原则

在结合高校的实际情况设置绩效指标的时候，要做到层次分明、重点突出、具体可行。为保证指标的设计更具有科学性与可实施性，可改变原有的单一层次这一情况，多层次的进行设计。

3.2 多角度的设置优化教师绩效管理指标

通过将教师绩效管理从财务、学生成长、内部运营、教师发展这四个角度来进行优化设计，使教师的职业发展与高校的战略目标相融合，在激励广大教师有效竞争的同时实现高校的可持续性发展[3]。

3.2.1 财务角度

高校为了保障自身的可持续性发展，在依赖国家财力和社会各项财力支持的同时也要合理有效的进行资金的运营。经费使用是实现高校战略目标的财务保证，因此在财务角度上从经费使用来设计指标，把绩效管理与战略目标紧密联系起来，实现高校的长远发展。经费使用支出从五个方面来设置三级指标：重点学科投入比例；教师人均科研经费；教学投入经费占比；人均实验仪器设备的数量；年度预算实施情况。

3.2.2 学生成长角度

高校提供的各项服务使学生、家长、用人单位等满意是其追求的目标。学生成长角度需要将高校的战略愿景转化为详细操作的驱动因素，有必要在高校绩效考核中进行指标应用。家长对高校认可程度越高，学校在吸引学生报考上的实力就越强；用人单位对学生的满意度与高校教学成果也有着紧密的联系，满意度越高学校在外的声誉也越好；学生对高校认可度高更有利于学校各项日常工作的开展。家长、用人单位、学生作为高校的三个利益相关者，他们的评价对实现高校战略目标是最客观的，因而学生成长指标必须以这三个方面为出发点，树立切合实际的指标体系。在家长认可度上设置高校知名度、第一志愿报名率、学生就业率这三个指标来考核。而对用人单位的满意度上从四个方面来评价：每年学生获奖数、在工作上的表现、用人单位的考评、违约率。学生作为接受高校教学管理的直接对象，其评价对高校提高教学质量和内容具有特别重要的意义，对学生从退学率、学习风气、课堂教学满意度、学校环境的满意度这几个方面来进行指标的设置。

3.2.3 内部运营角度

为实现高校使命，在结合高校自身战略目标的基础上，发挥一切可利用的资源进行内部运营。高校通过在课堂教学、学术科研、行政管理以及后勤服务等方面开展运营活动来创造价值。利用内部运营评价指标的特点，将课堂教学、学术研究、日常管理三个方面作为内部运营指标体系的三个二级指标。在课堂教学方面从学科目标任务完成情况、课堂教学的进度安排、高质量学科占比来设置。学术科研水平从省部级以上项目数量、年均核心文章的发表数、参加国际及全国性的学术会议。教学管理上从实践教学比率、学生出勤率、精品课程建设这三个方面来评价。

3.2.4 教师成长角度

随着我国高等教育模式由精英化向大众化的转变，教育的国际化程度也在不断的提高。高校面临着一个新的发展时期，而教师作为推动高校发展的核心力量如何调动他们的工作积极性，激励他们不断的改进教学方式和增强科研实力，使高校在人才培养方面保持领先地位，在激烈的外部竞争中不断提高自身整体的综合实力。因此在对高校绩效管理指标的选择上，教师成长显得尤为重要，它关系到教师能否在高校的可持续发展中找到自己明确的职业规划。 教师发展角度要从高校的自身定位出发，针对自身的办学特色和教学规模，以扩大师资队伍建设，增加培训进修机会，提高教职工满意度为出发点，全面有效地考评教师的工作状态和可持续发展能力，由此来提高高校核心人员的竞争力。因而该角度由三个二级指标组成：师资力量、教职员工满意度、培训进修。在师资力量上从中级以上职称的比例、博士学位的比例、科研型教师的增长比例、35岁以下教师比例来进行划分。在教职工满意度上从工作的平均年限、工资待遇的满意度、工作环境舒适度来进行评价。从教职工进修深造的比例、专业人才培养计划来进行教职工培训进修的考评。

4 高校教师绩效管理优化的实施流程及实施保障

教师绩效管理体现在绩效考核上，但绩效考核仅仅是整个绩效管理体系中的一环，其考核结果反映的是过去的成果，而绩效管理却是一系列的过程，它包括计划、实施、反馈与运用，更注重与未来的连接，高校绩效管理实施流程的循环整体主要有：制定绩效考核管理计划、进行考核实施、考核与评价过程和进行考核反馈四个环节。优化绩效管理的顺利实施很大程度上取决于组织保障是否有效。因此，高校教师绩效管理的有效运作需要从以下几个方面入手，确保绩效管理体系的顺利实施。一是获得校领导理解和支持；二是加强培训与沟通，形成全员参与的良好环境，引导老师“认同”；三是学校相关部门设置专项资金确保充足的资源支持；四是院系注重数据的收集和信息的记录。

5 结论

伴随着高等教育大众化的趋势，我国的高校也处于一个飞速发展的时期，探索良好的绩效管理模式在高校竞争环境严峻的情况下是十分必要的[4]。这不仅有助于吸引一流的人才投身高校，同时也能激发广大教师的工作积极性。对高校的绩效管理进行优化应与自身的战略目标相结合，实现高校的可持续发展。