协同治理：宁波市奥体中心运营模式选择

徐海明

(浙江纺织服装职业技术学院，浙江 宁波 315211)

0 前 言

以奥林匹克体育中心为代表的大型体育场馆的兴建是当前我国各省市体育场馆建设的一个热点现象，特别是在2008年北京奥运会前后，我国各省市为承办奥运会、亚运会、全运会、城运会以及各种单项国际赛事兴起了大型体育场馆的建设热潮。调查资料显示，到2013年底我国绝大多数省会城市或直辖市都建成或在建奥体中心场馆，而各大中型城市的市属奥体中心也纷纷涌现。

众所周知，我国的大型体育场馆因为其高投资、高标准的特点，决定了场馆的建设资金主要由政府财政拨款，而赛后的运营和经营对于政府来说更是财政负担，因此选择合适的治理方式尤为重要。而对于目前各省市竞相兴建的大型体育场馆，其今后的发展方向在何方？本研究以国内若干典型大型体育场馆为研究对象，根据场馆的运营模式与经营方式，并结合我国的经济发展环境和全民体育开展状况，探究大型体育场馆的治理方式，并希望为规划建设中的宁波市奥体中心的运营和经营提供合理的治理方案和建议。

1 研究方法

1.1 实地考察法

根据研究需要，选取在规模上符合大型体育场馆标准；在全国范围内具有较高的社会知名度；在运营模式上具有一定代表性的大型体育场馆为典型案例进行实地考察与调研。经过筛选，选取武汉体育中心和芜湖奥体中心进行实地考察，了解这两所典型场馆的运营模式和经营方式，为宁波市奥体中心的治理模式选择提供对策与建议。

1.2 专家访谈法

根据研究需要，选取大型体育场馆的运营负责人、各级政府体育行政部门的相关负责人以及体育场馆研究领域的学者作为访谈对象，了解我国大型体育场馆的运营治理模式，为本研究提供可靠的原始材料。

2 国内典型大型体育场馆运营模式治理的比较

2.1 运营模式治理比较

本研究选取了两所国内典型的大型体育场馆进行实地考察，通过调查分析了其运营模式治理，梳理其共性与个性。

表1 典型场馆运营模式与治理方式

2.2 运营模式特点

上述两所场馆在运营模式治理上都是由政府成立国有独资公司全权负责体育场馆的经营，实行董事会制，采用现代企业制度，实现了产权、管理权和经营权的分离。但其经营方式各有特点。

表2 场馆经营方式特点分析

2.3 运营模式优劣势

对两所场馆的运营模式进行比较，两者又有区别：芜湖奥体中心的主管单位为市体育局，由安徽奥园体育产业集团公司行使经营权，即采用体育行政系统内管理的运营模式。武汉体育中心的主管单位为开发区管委会国资办，由武汉体育中心发展有限公司行使经营权，即采用体育行政系统外管理的运营模式。两种模式比较，各有其优势和劣势。

表3 两场馆运营模式的比较

3 协同治理：宁波市奥体中心运营模式选择

通过对芜湖奥体中心与武汉体育中心的调研，发现这两所场馆都是根据所在城市的经济、政治、文化和体育的大环境结合自身特点，选择了适合自身发展的运营模式，在全国体育场馆业界中都属较成功的案例。本研究通过实地考察、调研与专家访谈，并经过梳理与分析，提出构建大型体育场馆的“多元主体，协同治理”的新型运营治理模式。

3.1 多主体协同治理

在坚持大型体育场馆公益性的前提下，采取体育系统内、体育系统外社会多元主体合作的协同治理理念。首先确定体育场馆的经营管理部门，或政府体育行政部门或国资公司作为场馆的管理主体，成立独立的体育产业集团公司作为运营主体。其次根据实际情况充分利用社会优质资源，树立让专业人做专业事，以体为本，多业融合，项目委托的合作理念，提高场馆运营的效率。

3.2 协同治理原则

首先，遵循大型体育场馆公益性与经营性并重原则，发挥政府部门对于场馆运营的宏观协调优势，保证场馆的公益性，发挥场馆的社会效益。同时在服务项目的经营上引入专业的社会组织(社会团体、企业)，利用其成熟的经营管理经验、先进的方法和优质的社会资源，实现经营效益。其次，遵循政府主导与社会各界协同治理原则，通过政府主导使场馆内外各机构整体运作，简化场馆的运营管理关系，通过社会各界的合作可使场馆的具体服务项目由专业公司或社会组织经营。再次，遵循合作共享与依法治理原则，用具有法律效力的经济合同规范政府和市场，协调政府和社会各界合作者的关系，解决我国体育场馆行业的市场体系不完善、政府干预过多和监管不到位问题。

3.3 协同治理组织架构

“多元主体，协同治理”模式下的大型体育场馆适宜由其管理单位即体育系统或者系统外部门成立独立的法人公司,例如体育产业集团公司来行使体育场馆的经营管理权，公司实行董事会制，其成员由市长、市体育局、市国资委、体育产业集团公司、场馆运营专家和学者以及参与合作经营的社会企业和组织等人士来担任。各董事会成员相互协作，发挥各自的资源优势，对体育场馆的运营与发展起监管和协调的作用。集团公司下设日常管理部门以及根据场馆服务项目的不同设置各类经营部门如竞赛表演部门、全民健身部门、运动训练部门、商业运作部门等。

3.4 协同治理方式

社会多元主体合作治理模式实质上是一种PPP模式即公私合作模式，根据体育场馆提供不同的服务项目选择合适的专业公司或者社会组织进行经营管理。

表4 不同服务项目的多元主体治理

4 宁波市奥体中心运营模式的条件保障

4.1 规划、建设与运营一体化

新建大型体育场馆在规划建设初期确定其运营模式和运营主体，并且将运营主体纳入到规划建设过程中，形成规划建设的多方协调机制，使场馆的建设方、投资方以及未来的运营方始终贯穿场馆规划与建设的全过程。在场馆竣工之时邀请三方主体从各自的角度出发，对体育场馆的竣工验收和评估，避免“交钥匙工程”。

4.2 多元化服务的功能定位

经过多方论证明确大型体育场馆的功能定位，使其符合所在地区经济社会发展的需要，构建满足大众多元化需求的功能定位。在场馆的功能定位上注重本体产业，提供体育赛事、全民健身和运动训练为主的服务，还需兼顾非本体产业的发展，提供商演会展、休闲娱乐、旅游购物等服务。在服务定位上满足不同收入水平、不同年龄层次、不同身体素质的消费者的需求，提供个性化服务。

4.3 科学合理的人力资源管理体制

大型体育场馆的“多元主体，协同治理”模式需要根据其提供的不同服务项目与不同的社会专业公司合作，这要求场馆管理者具备较高统筹、协调和组织能力，并具备一定的体育专业和管理知识。对此宜向社会公开招聘懂体育、善管理、会经营的复合型管理人才，打造场馆运营的核心团队。对于核心岗位采用事业编制，对于其它管理岗位采用企业合同制，以形成进退灵活的人力资源管理体制。

4.4 灵活高效的业务经营方式

大型体育场馆除核心业务由核心团队承担之外，大量非核心业务可以依照国有民营化、运作市场化、管理企业化、用工社会化的原则让社会专业公司承担，让“专业人做专业事”，实行业务外包。

4.5 建立体育场馆的社会网络，打造资源共享的平台

大型体育场馆都应该在未来建立体育场馆的社会网络，互相合作成立资源共享联盟，在赛事活动资源、信息资源、人才资源等诸多方面进行合作与共享，以规模换取效益，节省运营的成本。通过网络化、信息化、智能化管理，整合场馆所在地区系统内体育场馆及服务资源和系统外学校体育场馆资源，实行资源共享。

4.6 顶层设计和经营创新

筹集运营资金需开拓多元化筹资渠道和方式，创新经营管理方式需鼓励社会机构、民间组织、民营企业等积极参与。与高校合作，联合攻关场馆运营模式的相关研究课题，顶层设计、理论先行，并委托高校培养与培训场馆管理人才，形成场馆运营的高素质人才库。

5 结束语

规划建设中的宁波市奥体中心运营模式的选择要根据宁波市的经济、政治、文化和体育环境和场馆所在区域环境的特点而定。基于我国典型体育场馆运营模式的比较分析，吸取不同场馆运营的成功经验，结合宁波民营经济发达的优势，确定“政府主导，协同治理”运营理念，遵循大型体育场馆公益性与经营性并重原则、政府主导与社会各界协同治理原则、合作共享与依法治理原则，构建场馆运营的组织架构，确定场馆服务项目与社会主体的合作方式。同时，为了保障该模式的顺利实施，政府主管部门要形成宁波市奥体中心规划、建设与运营一体化的思路，通过多方论证，明确运营模式与定位，使其符合宁波市经济和社会发展的需要。根据运营模式，提前架构组织体系，如成立宁波市奥体中心运营协调领导小组，对场馆建设与运营进行协调、监督与指导。寻求宁波市的人才资源，向社会公开招聘既懂企业经营又懂体育管理的复合型人才，打造场馆运营的核心团队并采取进退灵活的人力资源管理体制。与社会各界包括民营企业、社会组织、民间社团等多元主体进行合作，承担场馆的各项业务。与宁波大学体育学院等高校合作，共享双方优质资源，共同培育场馆管理人才，共同研究和攻克大型场馆运营的难题。

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