工程项目施工精细化管控措施及经验研究

付 强

(山西五建集团有限公司十五分公司，山西 太原 030009)

1 项目成本组成概况

工程项目在施工全过程中，耗费在生产资料转移和劳动者劳动转化的价值，以货币的形式体现出来就是工程成本[1]。根据核算方法区分，直接成本、间接成本及税金三部分组成项目总成本。成本管控就是要在项目实施过程中把项目直接成本和间接成本进行管理控制。

1.1 直接成本组成

按照成本组成具体内容划分，工程直接成本费用包括了直接工程费和措施费，直接工程费又包括以下三部分：1)人工费，指建筑安装工程施工过程中的直接负责生产的工人开支费用；2)材料费，指施工过程中形成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用；3)机械费，指施工过程中机械作业时需要投入的使用费以及安拆费和场外运输费。措施费包括具体形成工程实体时，发生在工程施工前和施工过程中的非工程实体项目的必要费用。

1.2 间接成本组成

间接成本包括项目生产过程中为组织生产和管理施工所发生的费用，具体包括有施工单位管理人员工资、临时设施摊销费、固定资产折旧费及修理费、管理办公水电费、办公费、差旅费、各种财产保险费、工程保修费、排污费等。

2 成本控制各组成要素

阔视野，促观察，拓思考，在项目前期策划方面下功夫是控制成本的必经之路。提前明确管理技术经济目标，在项目前期做好策划与目标制定工作是保证目标实现的基本保证。

2.1 成本控制时间

按照成本控制的时间节点划分，成本可控制的时间区间包括了事前、事中、事后三个过程[2]。其中，成本的事前管理是指在工程项目中标后,及时对可能影响工程成本的各关键经济因素进行事前规划、调控和监督。事前管控的成本要素及控制流程主要包括:成本预测→成本决策→制定成本计划→规定消耗定额→建立和健全原始记录→确定计量手段→制定经济责任制→实行分级归口管理。具体管控内容包括以下两点:

1)提前制定成本目标,并根据目标制定合理有效的成本预算方法，应用制定的预测方法预测工程项目总成本，并根据预测成本提出合理的项目目标成本；2)组织全项目人员共同编排各种成本控制计划，基本包括工程降本提质计划、技术措施保证计划和工程管理费用投入计划等；成本的事中管理，主要是在工程项目施工进行中实施的过程成本控制方式。事中控制方式是要应用横纵向两道方式对工程成本进行管理调控，并要在工程施工全过程中形成一个闭合的目标成本控制体系，达到纵向上下级关联互保，横向相关部门各司其职，分工明确，使每个参与的员工、部门在项目进展中都承担起对项目实际成本的控制责任和义务，最终保证项目整体能够按照制定的成本计划实现预定的成本目标；成本的事后管理，主要是要将工程落地建成后的实际成本与计划成本进行比较，对比分析两者的差异点，分析差异形成的原因，针对分析得出的结果，对存在的问题采取有效措施，进而改进成本控制手段，最终确定合理关键的成本节约点。主要采用的方法包括:成本核算法、成本分析对比法。而落实到具体的方法上，精细化管理和生产要素集中管控又是落实项目成本管控的最佳手段。

2.2 成本控制方法

工程项目的标后预算是在项目中标后根据施工图纸以施工实际情况为依据，按照施工企业的企业定额编制而成的一项重要预算数据，它不仅能够客观的反映一个企业的施工管理水平，同时还能够作为项目部控制施工成本和办理分包结算的依据。对工程项目的标后预算的监控，是实现项目经济效益最大化的最有效方法。做好工程项目的标后预算对工程项目盈亏情况具有实时标尺的作用。

而在项目施工过程中，项目成本的高低主要取决于对作业层人员的管理[3]。施工作业过程中的人工费和材料费，都要以标后预算中认定的人工费、材料费为基准。在成本核算过程中，基本单位应当细化到班组，在施工前全面签订工料单价承包合同，明确每个班组的责、权、利。在项目施工过程中，项目经理根据分公司职能部门提供的分析数据，负责组织本项目相关责任人员，对数据反映的情况进行分析，对发现的问题提出降本节支的解决方案，为今后的项目成本管理提供经验数据和方法。

3 某项目成本管控应用实践

以下就我们项目的精细化管理和生产要素集中管控两种项目成本管理方法做如下应用总结分析。首先，项目精细化管理是要以项目核算管理为核心，通过细化项目内容，从而能够充分利用先进的管理方法，反映出施工项目全过程的耗费情况。我们分公司部分项目部的精细化管理主要着手从质量和设备及工器具精细化管理两方面开展。通过提前的、主动的、自觉的、实时的、动态的管理，为后续的成本管理提供有利依据，达到成本控制的目的。通过高效的质量目标实现精细化管理，在工程中标后，立即针对施工组织设计以及各专项方案，由分公司职能科室、项目部技术、造价、生产、材料管理人员共同碰头编制，保证方案的全面性及实用性。在项目部接到施工图纸后，对整个工程的质量目标进一步细化，技术要求逐项分解解读，根据预期的质量目标编写详实、可靠的质量实施计划。项目经理需组织技术负责人，以及项目部其他相关人员提前熟悉图纸，认真准备图纸会审工作，提出图纸可能存在的错误及遗漏，提前提出改进意见，消除后期签证隐患[4]；利用细致的设备及工器具管理达到精细化目标，通过归档设备技术性能参数资料，如规格、型号、设备图纸、随机使用说明、运行主要数据、检修周期、改造更新节点、设备故障情况以及事故记录等。事前提出施工现场需用设备计划，统一由分公司材料部门集中采备，购回设备后将实物交施工现场验收，说明书、合格证并交分公司归档保存。

另一方面管控体现在生产要素的集中管控方面，通过材料采购、劳务选定实现分公司对生产要素的集中管控。材料需用量方面由项目部造价人员根据施工图纸、工程量清单以及标后预算综合分析计算后上报项目经理审批。分公司材料科人员参考造价人员提供的材料信息价，进行材料价格的市场调查，最后由分公司经理和相关人员共同确定材料采购方案。以传媒项目为例，分公司材料采购人员针对计算好的现场所需，曾对室外花岗岩，室内地砖等材料去原产地进行过采购，约节约了20%的成本。最后还要在项目前期策划方面下功夫，提前明确管理技术经济目标，在项目前期做好策划与目标制定工作，并在实施过程中建立一套保障体制来保证各项目标的实现。

4 结语

项目的成本管理只要从时间上和空间上把控正确，对应措施制定得体，通过对过程关键节点的密切关注，达到项目成本的预期目标并不是难事。因此我们应当把系统的思维方式和管理模式结合运用到工程成本管控的实践中去，这样就一定能实现我们最初制定的成本目标。