供给侧改革下煤炭企业全面预算管理问题研究——基于S公司的案例分析

●董睿智 曹蒿兴 郝睿凝

一、引言

煤炭市场与我国整体经济的发展息息相关，尤其是电力、冶金这类对煤炭需求量巨大的行业。当前，一方面，煤炭行业是典型的后周期产业，之前快速发展阶段建设的煤炭产能开始释放，市场出现明显供大于求的局面；另一方面，新能源对于传统能源的冲击力越来越强，使得煤炭价格下降，煤炭企业利润降低。造成煤炭市场低迷的原因有两方面，一是因为我国煤炭行业供求关系发生改变，之前大力建设的煤炭产能开始释放，造成供大于求的市场局面；二是因为我国大多煤炭企业疏于管理，企业各方面成本得不到有效控制。

全面预算管理对于煤炭企业来说即适宜又实用。采用全面预算管理这一手段对降低企业成本、提高企业经营管理水平、提升企业组织能力、加强财务监控、提高企业经济效益，都有积极作用。

二、相关理论背景及概述

2008年爆发的世界性经济危机使得供给经济学开始受到各界的重视，结构性改革、投资和财政责任被欧盟委员会视为经济复苏的三大支柱。我国也在2015年针对经济新常态下的供给侧结构性改革规划了新的经济导向。随后，2016年中央经济工作会议形成了“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”的经济战略任务。我国连续对供给侧下的经济结构进行部署，推动市场进行结构性改革时，手段多种多样，其中以劳动力市场变革、第三产业自由化、提高服务行业商业环境和竞争力、鼓励创新等方法为主。而经济学将市场又分为两个方面，一方面是以买方为主的需求侧，而另一方面就是以卖方为主的供给侧，上述这些改革大多属于供给侧调控措施。顾名思义，供给侧改革就是不以需求侧为改革对象，而是将供给侧作为结构性改革的对象，针对供给侧的结构特点实现资源优化配置，合理调节经济结构，以劳动力、土地、资本和创新为主要元素来综合诱导市场走向合理稳定的经济发展道路上来。

当前我国国内市场经济结构紊乱，供给关系失衡，迫切需要宏观整合，对供给侧进行适当的引导、改革。而针对供给侧的改革却离不开全面预算管理的合理应用。全面预算管理是指针对企业某一时期内各项生产销售环节进行统筹优化，合理预算。由于企业一般从生产、经营和资金运转这几个方面进行综合预算，因此可以将其分为财务预算、经营预算、投资预算和融资预算四个方面。全面预算管理具有全面性、协调性、战略性、系统性和检查性五大特征。我国供给侧企业的改革，不仅可以规划企业策略，避免浪费与无效率的产生，也可以控制企业经营方向，依既定的目标执行，出现问题作为今后企业规划引以为戒的依据。除此之外还能增强管理层与员工交流，有利于协调及优化企业内部资源的配置利用。

近几年，我国煤炭供需形势发生逆转，煤炭价格快速下滑，连续10年的繁荣戛然而止，已表现出明显的买方市场格局。2013年，煤炭上市公司的存货和应收账款增加迅速且数值较高，尤其是应收账款增加了15781亿元，增幅高达17.96；与此同时，营业收入却减少了405.89亿元，是2008年以来的首次降低，种种迹象表明煤炭产业的经济效益亟须引起关注。

三、S公司全面预算管理存在的问题

S公司为我国大型国有煤炭企业，业务方面涵盖煤炭加工生产、煤焦化工、橡胶化工、热电同产和物贸金融等行业，不仅在我国西部各省市进行开发，还进军了东南亚及北美部分国家，是一家跨国界、跨地域、跨行业、跨所有制的国有集团公司。先后荣获 “全国典范企业”、“全国企业文化优秀单位”等称号。2016年S公司营业收入总额达420亿人民币，利润总额达14亿人民币，净利润达13亿人民币，处于行业领先地位。S公司虽然早就实行了全面预算管理，但却收效甚微，甚至未找到其精髓所在，存在许多问题。

（一）编制过程中存在的问题

S公司的全面预算管理虽然经过几年时间的建设，但是企业的预算还是停留在财务编制报表的层面上，“预算只是财务部门的事情”在企业内部来说一直深入人心。S集团公司预算的编制由各单位财务部门牵头，但是各单位是一个由开发、生产、供应、销售等多个环节组成的系统，财务部门在进行编制预算报告时，无法对各部门的业务及流程有一个完整的认识，因此导致编制企业预算报表以优化整合企业资源的目的无法达到。

由于S公司为大型集团公司，下设众多子公司，在预算编制的过程中会存在上下级之间的博弈现象，即母公司希望子公司增加销售业绩，降低费用支出，而子公司却为完成考核目标，上报与母公司意愿相左的预算。这就导致了全面预算管理的目标与公司实际情况发生偏差。因为上下级之间的信息不对称，所以集团公司无法像下属二级子公司一样对公司的经营业务了如指掌，对未来可预期的市场环境所掌握的信息也相对有限。针对这种情况，集团总公司往往会假设下属公司有提升利润的空间，将预算目标向上调整。由表1可知，子公司利润预算的上报数和最终确定数的差异率越来越大。

S集团公司在现阶段全面预算管理中，下属二级子公司及各成员单位基本都具有经营自主性，集团总部主要通过资本对下属各级成员单位进行管控，这在一程度上会存在信息不对称的情况。另外，各成员单位的预算完成情况是与绩效相挂钩的，下级单位往往会选择降低预算目标难度以确保自身利益不会受损。造成这种情况的主要原因是集团母公司与各子公司间的利益诉求不同。正是这种上下级之间信息不对称和利益诉求不同导致了S集团公司在预算管理中博弈现象的普遍存在。

S公司采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的模式编制预算，这种方法看似能够起到沟通上下级的作用，但其实在实际编制中，并没有达到预期效果。以利润预算为例，集团公司通常倾向于提高利润预算，而下级成员单位倾向压低利润预算以确保能够完成预算指标的考核。这个“上下结合”的过程，实际是双方拉锯的过程，得出的结果也不是对下一预算期的合理预测，这就使得S公司出现了预算目标与实际战略目标不统一的问题。

（二）评价考核中存在的问题

1、由于博弈导致考核信息失真。编制预算存在的问题在评价考核中也会体现，母公司与子公司的上下博弈影响到评价考核中会计信息的真实性。因为，S公司对下属单位进行考核的主要依据是预算执行情况，由于下属单位有较大的经营自主性，迫于考核压力，他们可能会对预算考核的年报、季报等进行粉饰，于是这就使得预算考核的基础有失偏颇。

2、考核覆盖不全面。S公司的预算考核评价体系因主体不同，可以分为两大体系，一是子公司自身各部门的绩效考核评价。子公司内部往往存在考核覆盖不够全面的问题，部分综合管理部门、特殊岗位人员、个别领导干部并没有纳入考核的范围，并且纳入考核范围的子公司员工也并没有一个行之有效、因人而异的衡量标准，这就导致人浮于事不能及时评价自己的日常工作表现，而只能被动地等待主管部门的考核。二是S公司对其各个子公司的绩效考核评价。由于子公司内部的绩效考核评价系统有诸多漏洞，因而母公司对子公司的考核也失去真实性及实用性。

3、内部市场化管理体系不完善。以内部市场化为主要内容的绩效考核方式，在有些方面存在过于追求形式的问题，不能完全体现管理成果和劳动成果。如内部市场化价格体系不健全，无法与现场作业条件、劳动量变化紧密结合，导致个人收入与岗位性质偏差较大；市场主体管理行为不规范，考核中存在人情考核、随意调整价格、结算无依据等现象，不能充分发挥内部市场化管理的激励作用，无法调动员工的积极性。

（三）执行控制中存在的问题

S公司在生产预算控制上的问题主要是未能充分考虑市场的需求，在国家大力扶持煤炭行业的几年里，企业粗放型的生产预算管理模式产生的问题被煤炭行业的高速发展所掩盖，但是近几年，煤炭行业遭遇寒冬，之前被掩盖的问题被一一摆上台面。这不仅严重影响了企业全面预算管理的有效性，同时也有碍于企业未来的发展。

成本费用预算是全面预算管理中经营预算的另一个重要组成部分，在销售预算确定的前提下，企业想要实现更高的利润，主要途径就是控制和压缩成本费用预算。往往一般的管理层人员都期望以最低的成本达成企业盈利及发展的目标。但是目前S公司在成本控制方面并没有改变以往的粗放型管理模式，主要体现在管理实践过程中存在形式主义，具体工作中只喊口号但没有行动，例如在抓增长的时候提出“企业经济增长重于泰山”，在推动安全生产时又提出“安全生产重于泰山”，这些拍脑袋决定的方针策略对企业实际的管理并没有一点帮助。另外，就是过分追求投资和需求带动的经济增长，不考虑长远的可持续发展。这些问题不仅影响了企业的健康发展，同时也不符合供给侧对煤炭行业的改革要求。

四、S公司全面预算管理的改进策略

（一）预算编制的优化策略

1、抑制博弈现象，降低预算松弛程度。S公司进一步完善企业预算管理制度，首当其冲的就是明确母公司与子公司分别的责任、权利及义务，并且借助辅助管理条例来抑制博弈产生的空间。例如公司采用奖惩制度和真实诱导预算来对这些现象进行改善。真实诱导就是从执行层面入手设计预算基数，诱导执行者向着管理者设想的目标提供预算基数，使双方达到博弈平衡。

造成博弈的一个关键原因是双方信息的不对称，子公司的预算编制执行者为规避执行成本，会虚假上报预算，如果管理者核实信息真实性的成本较大，那么建立一套完善的全面的管理信息系统就显得特别重要。通过建立管理信息系统，提升企业信息化水平，可以降低博弈双方获取信息的成本差异，从而在一定程度上抑制博弈现象。

委托人与代理人之间的信息不对称是由于企业所有权与经营权分离导致的，无法彻底消除，这也就意味着博弈现象会一直出现。企业应该树立正确的观念，通过举行讲座、培训等方式进行引导；另外，企业可以定期举行企业内部交流会，就企业所面临的问题与广大员工面对面讨论，促使员工形成企业主人的意识，企业内部实现顺畅的沟通。

2、加强各部门预算编制的参与度。全面预算管理体系不仅仅需要财务部门的参与，也需要各个部门、各个子公司来共同参与。这样不仅加强了财务部门对S公司整体业务全面细致的了解，更易制定预算指标，也使得各子公司、业务部门更加重视预算编制工作，更精准、更真实的上报数据。具体来说。为防止因业务割裂或部门利益造成的偏差，S公司按照实事求是的原则，由全面预算管理办公室组织财务、经营、生产部门相关人员（尤其是注意吸收技术人员参加），组成预算小组。该小组各部门成员共同进行预算编制，一起对企业今年全年所有的生产经营指标进行分析从而对明年的各生产经营指标进行预算。这改变了过去单纯由财务部门负责预算编制，以财务预算为主，编制的预算与业务单位实际情况脱节，预算指标不具有指导性和可操作性的局面。财务、经营、生产有序衔接，形成了比较客观、便于操作、贴近实际的全面预算。

（二）评价考核的优化策略

1、考核覆盖全员，保证公平公正

（1）考核做到一视同仁。只要是S公司的在册职工，都要纳入公司的绩效考核体系。不管是管理人员、技术人员还是基层员工，都要建立相对应的、符合各自本职岗位的考核办法。

（2）考核信息全部公开。每月绩效考核例会开过之后，公司分管领导、相关科室负责人的考核得分与每个员工的考核得分全部公开。

2、分类设计指标，确保取得实效。设置个性化指标。S公司依据发展规划、经营目标和各岗位主要职责，根据考核针对的不同对象和目的分类设计个性化考核指标，对公司分管领导在内的所有管理和技术人员，坚持定量为主、定性为辅，全部设置“关键指标、一般指标、否定指标、关联指标”四类个性化考核指标，并合理分配权重；对操作层员工，也都由各单位结合自身实际，根据岗位工种制定不同的岗位考核细则。在具体指标的设计上，公司应牢牢把握“简单、关键、实用”原则，实施差异化管理，在绩效考核方式上，S公司按照专业、工种、岗位的不同性质和特点，分门别类、区别对待，突出个性化、差异化。

3、完善内部市场化管理体系。内部市场化管理在S公司已经运行多年，对降本增效起到了很好的促进作用。但在运行过程中，还是发现了一些缺陷。因此，S公司采取了三种不同的方法来应对这些弊端。一是细分单价，健全内部市场化价格体系。公司根据施工方式、煤岩类别、运输方式、巷道坡度等不同条件，制定不同种类掘进劳务单价；二是合理确定考核周期。费用发生都有其规律和特点，都按年或月进行考核，容易造成考核失真，因此公司根据实际情况，合理确定了考核周期；三是加大考核监督力度。绩效考核部门牵头组织相关人员，检查监督考核管理范围内企业人员的绩效考核运行情况，保持人员考核信息的真实性和有效性。

4、创新企业考核制度。为确保考核的公平公正，针对煤矿企业普遍存在的人际关系错综复杂和职能考核部门单一的弊端，建立被考核人二次监督考核人的制度，形成“主体主办单位考核，考核部门抽查，督察部门复核”的制衡机制。这种制度的实施，丰富了考核管理手段，避免了考核的垄断和人情，实现了考核的闭合管理，确保了考核结果的可靠性和准确性。注重问题与偏差的分析与改进，考核不是目的，提高才是重点。

（三）预算执行控制的优化策略

1、强化预算管理体系建设，提升预算基础保障能力。开展管理提升活动，对原有的制度流程进行升级改造，把对企业预算管理无益的部分祛除、保留有益部分，将繁琐复杂的制度进行整合优化。明确企业预算管理体系的目标、内容、原则，把握好内在的考核标准、权责等等，将母公司、子公司及各个部门相结合，为S公司全面预算管理体系开辟运行通道。

2、完善成本费用定额标准，提高精细化管理水平。S公司根据企业实际建立系统、完善的定额标准体系，涵盖了企业经营管理的各个方面。针对定额管理工作中存在的问题，S公司统一整理分析了五年来其生产所消耗的材料、人力等数据，并且结合煤炭行业中其他企业及市场变化综合考虑，完善了其定额标准的设立。将不同型号、不同地域、不同生产要素及不同消耗量的各个部门及子公司分门别类的设定标准，为其进一步提高精细化预算管理水平奠定基础。

3、创新预算编制方法，加强成本费用管控。S公司改变了其原本采用的粗放型预算编制方法，由实际的生产生活来进行改革。将全面预算管理拓展至生产过程、销售过程、管理过程，从过程到结果进行细致有效的管理。在创建新型预算编制方法的同时，将各部门人员与财务人员相结合，加强费用支出的管控，使其全面预算管理工作更加完整、真实。

4、发掘市场需求，建立销售预测体系。在S公司原本的全面预算管理制度中，本身含有销售预测，但是其销售预测主要是依附于实现S公司整体预算总目标的前提，并且预测数据的提供主要依靠一线销售部门，财务部门只是取数，并没有实际参与，因此可以将其称之为被动销售预测。当前的S公司所采用的销售预测有别于被动销售预测，主要特征可以归纳为以下两项。

（1）主动进行销售预测。改革后的销售预测以S公司全面预算管理体系的总目标为起点，在制定销售预算时考虑其销售规模与销售结构，在出现特殊情况时，无法按照规定完成预算总目标时，需要及时开拓新业务，以达到制定之初的要求。

（2）各部门共同协作，完成销售预测工作。销售部门无法宏观地观察分析市场变化及未来销售的趋势，因此需要各部门协同合作。例如，采购部门根据原料采购的形势、状况、价位等提出销售预测，质检部门根据产品质量、技术强度等来提出销售预测。未来销售的方向及规模不仅仅是销售部门可以预测的，其他各个部门也有自己的意见，通过综合的分析判断来预测销售量与销售收入，这就是销售预算所重新界定的作业体系法则，这样就可以规避未来销售风险并且较为合理全面地了解煤炭行业市场变化。

五、S公司改进全面预算管理取得的成效

现如今，S公司的全面预算管理优化改进策略发挥了巨大作用、理念已经深入人心、预算管理意识不断提高。各职能部门发生费用，首先想到的是：有没有预算？预算额是多少?通过实施全面预算管理，S公司管理控制水平明显提高，经济效益得到了提升，实现了由硬性指标约束向自主管理的转变。

（一）降低了经费支出

实施全面预算管理，S公司做到了凡是有预算的，不一定都办，没有预算的坚决不办。形成了有预算不超支，无预算不开支，资金运作规范有序，现金流充沛，运转顺畅的良好局面，切实把企业发展、效益提高、职工收入增长建立在了低成本运营的基础上。通过预算管理精细化，优化流程，有效降低了企业运营成本，维护了职工利益，实现了企业经营目标。同时，有效调动了广大干部职工增收节支、降本增效的积极性，各单位都细算经济账、效益账，加强物资回收复用和修旧利废管理，做到物尽其用，实现提质提效，使生产成本得到了降低，经济效益得到了提高。

（二）优化了资源配置

S公司对各项可控费用包括职工薪酬、材料费、电费、设备租赁费、管理费用等，固定费用包括折旧、维简费用、安全费用、价格调节基金、采矿权价款、营业税金及附加、财务费用、营业外支出等都给予了总额和分项的明确。通过全面预算的编制和分解，很大程度上解决了资源浪费和使用低效等问题，实现了对有限资源的合理有效配置。

（三）防范了经营风险

全面预算的制定和实施过程，是S公司自身所处的经营环境、拥有的资源和公司发展目标保持动态平衡的过程，也是公司所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制的过程。全面预算还在一定程度上起到了警示的作用，暴露出了下一年度可能出现的问题，参照预算结果，公司全面预算管理委员会能够及时发现潜在的风险，并通过采取相应的措施防范，预先规避，化解风险。

（四）提高了管理水平

S公司的全面预算管理贯穿企业管理的全过程，涉及企业管理的各个方面，整个过程全员参与，具有全面控制力与约束力。其完备的预算管理运行体系及严格的预算管理流程为公司生产经营活动的有序进行提供了重要保证，也为公司进行监督、控制、审计、考核提供了基本依据。预算的编制过程为公司和各部门的沟通和协调提供了机会；预算的执行为公司的管理控制提供了标准；预算的执行结果为公司的绩效考核工作提供了依据；预算的监控为公司经营目标的实现提供了保障。通过有效实施全面预算管理，加快了S公司从粗放型管理向集约型管理、从经验管理到科学管理转变的步伐，提高了管理水平。

六、结论

本文在供给侧改革的思路下分别从预算编制过程、评价考核过程、执行控制过程三个方面归纳总结了S公司原有全面预算管理系统中出现的问题，由以上三方面问题再分别通过供给侧改革的视角说明其管理系统的优化改进策：:在预算编制方面，一是将预算管理的责任导向转变为利益导向，提升员工完成预算的积极性；二是加强各部门对预算编制的参与度。在预算的考核环节，确保考核覆盖全员，考核指标有共性又有个性，完善内部市场管理体系。在预算执行与控制环节，建立主动销售预测体系，以发掘市场需求，提供有效供给；完善成本预算控制，为企业的降本增效做贡献。通过以上改进策略，S公司降低了经费支出，优化了资源配置，防范了经营风险还提高了管理水平，使其不断进取，深化发展在我国煤炭企业中脱颖而出。■

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