绿城房地产集团成本控制研究

王军浩 李楠楠

（大连财经学院 辽宁省大连市 116622）

前言

房地产行业作为当下国民经济的重要支柱行业，是经济变革发展，而来的新型发展产业。房地产作为第三产业中的一部分，能推进城镇化水平的提升，提升居民住房消费水平，从而改善我国发展的经济实力，构建良好的城镇化建设面貌与形象。近年来，房地产市场开发需求不断增加，要求房地产发展必须依托于市场供需变化具体情况，来实现自身的经济利益。绿城作为房地产发展的龙头之一，对其进行研究，便要充分考量成本控制的内容，来分析其存在的优势与劣势，并探究当前房地产开发的热点内容，实现项目的有效跟进。

1 绿城集团概况

1.1 绿城集团基本情况介绍

绿城房地产集团有限公司作为我国较为著名的住宅物业开发商，其所具备的优质的房源与房产质量，是社会公众与组织较为认可的。绿城，于1995年在浙江杭州进行注册，并成功地在香港上市。经历了18年的改革与发展，绿城所具备百家成员企业，五千多名员工，使得其房地产事业囊括50发达城市。如今，绿城具备了3000亿元销售值的土地储备。

1.2 绿城集团发展战略

1.2.1 高成长与高负债的发展战略

绿城的品牌形象、产品质量以及管理模式一直是集团的核心竞争力，绿城以此作为杠杠，撬动并吸引外部资金的流入，从而带动集团高速成长发展。正在向全国拓展业务的绿城感到“资金链”的压力。为此，绿城便通过海外上市、私募股权投资等方式融资。

1.2.2 工程战略

绿城集团以近似理想主义的“精品”战略使其在房地产市场上获得认可。绿城一直注重于高端高品质的房地产项目建设，平层官邸、别墅、大型社区、城市综合体等一系列的高品质房产品使其具备了强大的竞争力，使得集团快速发展，并带来了相应的品牌溢价。

2 绿城集团成本控制现状及存在的问题

2.1 成本控制概述

成本控制，是企业根据预期成本采取成本管理措施。各部门发挥所具备的部门职能，达到企业控制成本的目的。房地产行业一般都有立项、策划及后续的施工、竣工等阶段，从纵向来看这个过程，基本上每个阶段都会产生成本，并且影响下一阶段进程的实施，这构成了房地产行业的动态成本。从横向来说，房地产企业拥有智能成本，主要来自于行政管理部门、人力资源部门等。

2.2 绿城集团成本控制现状

2.2.1绿城集团成本管理思想的演变

绿城成本管控优化方案总体思路：强化前端、加强中端、完善后端。重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责任。强化前段管理，统一成本科目，新增资源规划管控体系，并完善前期目标成本的测算方法，规范操作步骤。加强中端管理，新增强控预警体系，完善无效成本的管理流程，规范无效成本的管理方法。完善后期的成本管理体系，完善成本后评估管理流程，优化成本信息库的管理方法。现阶段绿城集团成本管理框架如图1所示。在成本管理框架里，主要有项目拓展、定位策划、图纸设计、工程管理、销售管理、售后服务的六方面成本管理内容，贯穿于项目实行过程的各环节。

图1 绿城集团成本管理框架

2.2.2 绿城集团成本控制体系

（1）成本科目。房地产企业的利润主要来自于：①土地溢价：低价拿地、等待土地升值，通过多级开发联动降低土地的成本；②销售溢价：房地产商品的销售价格通过策划得以提高，进而提高销售收入；③品牌溢价：具有良好的品牌认知的企业一般都具有较高的销售价格；④管理溢价：企业的内部管理做到规范化、流程清晰，开发成本及管理费用也会降低。

（2）优化目标成本。完善目标成本编制的模型以及方法；设置方案版目标成本为基准版、以便于指导后续的设计与采购。

（3）设计成本管理。在保证产品质量的前提下，进行限额的设计、成本对标分析及设计优化评审等。

（4）合约规划成本、集团项目的常规做法以及经验，形成工程合约规划。

（5）责任成本。完善责任成本的分解及考核机制，由运营管理部负责责任成本指标的分解，促进目标成本管理的实施及有效的执行目标成本。

（6）成本后评估。完善成本评估内容，总结项目成本管理的经验。

3 绿城集团项目成本控制实例

3.1 确定目标成本

3.1.1 项目概述

绿城-千岛湖玫瑰园二期玉华苑组团物业类型为独栋别墅，位于千岛湖镇南端。基地距城市中心3km，离高速公路出口14.6km，具有良好的周边条件和交通区位。规划总用地面积为154121m2，规划总建筑面积199494m2，容积率为0.87，建设规模为12幢花园住宅、9幢高层公寓、32幢排屋和1幢会所（含多层公寓）和1幢幼儿园。

3.1.2 市场分析

杭州市作为近几年兴起的房地产热点，加上古城的特殊身份，住房的需求一直呈上升的势头，居住的群体具备多层性，在购房群体中的高层数量方面具备优势，被杭州千岛湖良好的养生环境及清净等优势吸引，针对这些人，千岛湖在定价以及销量方面具有优势。

3.1.3 经济估算

结合上述配套设施方面的不足，为提高利润，本项目适当增加可售商铺的面积；成本预算：经预算，本项目的完全成本按中面积分摊为14650元/m2，单位定价均在17000元/m2左右，估算依据是根据-地面水泥沙、厨厕瓷砖以及室内智能化等。

3.2 绿城集团成本控制存在的问题

3.2.1 目标成本的制定缺乏合理性

在前期的策划阶段，不能清晰阐明所开发产品的特色，且对销售的面积不敏感，进行指标分析时未能协调经济与技术两个指标的关系。导致绿城集团目标成本的制定缺乏合理性的原因如下：

①资金的回收压力及公司利润指标的压力下，项目进度缩紧导致低质管理。②目标测算体系规范性有待提高。③销售费用下达到营销部的时点与项目达到可销售状态时间间隔大，导致目标成本与最终的情况不统一。

3.2.2 成本变动与国家政策调控不同步

从2017年下半年开始，国家的宏观调控侧重于金融调控，比如提高房贷首付、限价房、经济适用房等政策出台。由此，预示着2018年房价颠覆性的出现下跌的情况。

绿城集团作为民营房地产企业，受到国家宏观调控影响，市场份额逐年萎缩。但是，其成本控制核心围绕扩大市场份额，加速资金流动。加之，拥有雄厚资金实力的外业集团进入本行业，导致同行竞争日益激烈，绿城的成本变动更应迎合国家的宏观调控。

3.2.3 成本电算化实施效果不够理想

绿城集团电算化的起步比较晚，尚未成熟，目前比较突出的问题如下：

（1）会计电算化的基础工作比较薄弱，业务的处理以及单位的科目设置、账簿登记都不规范，在电算化的完善过程中，企业不重视原始凭证的审核；

（2）操作人员的水平参差不齐，与其他企业一样，面对成本控制的电算化过程，绿城集团欠缺人才。再加上，成本电算化控制是集团刚兴起职能部门，人员福利有很大提升空间，要想吸引人才涌入，应提高职工待遇；

（3）电算化制度不全面，管理不严格，应完善电算化岗位制、操作方面的制度、系统维护以及人员管理等方面的制度。

4 绿城集团成本控制的对策及相应措施

4.1 合理制定目标成本

目标成本的制定是对拟开发项目采取市场预测、销售量预测、成本预测和利润预测。绿城集团的成本只有满足市场所决定的价格，才能获得经济效益，否则面临损失的局面。绿城制定市场成本，应考虑企业利润目标，诸如生产阶段的目标成本、设计阶段目标成本及营销阶段目标成本，实现建设项目最佳效益的目标。

4.2 及时关注国家政策以便进行成本调整

在经济危机的冲击下，我国政府接连出台了宏观调控政策，促使整个房地产企业受到巨大波动。从2016年，开始我国房地产行业的销售业绩节节下滑，这点在二、三线城市表现得更为突出。在国家的成本控制政策下，自2017年，市场出现了回升，房地产行业业绩调整还在持续，具体到绿城集团，则更应该市场大趋势制定发展战略，应对风险。综上所述，绿城集团应加大成本管控与管理资金，应对国家调控政策所到来的风险。

4.3 加强信息化建设

绿城应当引进电算化，借助成本管理信息化系统精细管理项目，使成本控制更为严密高效，提升企业核心竞争力。在日常管理活动中，引入计算机技术，协调管理企业建设项目各环节，让动态管理变成现实，做到办公自动化，完善成本信息管理系统。同时，建立客户、产品数据库，让企业在更大的范围内去管理业务流程。

5 结束语

通过对绿城集团当前成本控制系统的研究以及相关问题的分析，得到的结论如下：目标成本管理在房地产企业中具有很好的发展潜能，而前提是企业具有相应的电算化管理信息系统，其他房地产行业也应该像绿城集团一样，积极吸取先进的成本管理观念、引进目标成本管理的控制模式、健全成本的测算流程、建立合理可行的目标成本控制系统、并相应的改进考核机制。

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